瑤瑤今天我們一起來討論什么是有效溝通？

現在很多人的理解是，有效溝通就是會“搞關系”，他們覺得那些說話讓人舒服、從來不得罪所有人、張嘴就是贊揚的人，就是懂“溝通”的人，就是“高情商”的人。

也許也有很多人在教我們如何“把話說得漂亮”，教如何“通過甜言蜜語維護表面的關系”。

而真正的溝通是“有效的影響對方的感受”，而不是“把話講的漂亮”

首先我們要明白溝通的目的，溝通的目的是為雙方解決疑惑、建立共識并且讓雙方能夠更加愉快地合作，而不是為了表面上去討好別人、盲目維護表面人際和諧，反而無法解決真正的問題。

也許我們都遇到過這樣的事情“為客人沏茶”被我們稱之為“懂禮貌”和“高情商”的表現。但是這所謂的禮貌，考慮的并不是“客人的感覺”，而是“如何讓自己看起來更懂禮數”。

而真正的有效溝通，考慮的是如何解決問題，并讓雙方愉快合作。

下面我就談談，如何進行有效溝通。

今天我們談的是有效溝通第一課題

就是確定我們在共同解決問題

再溝通中做的第一件事，就是“確定我們現在正在共同解決同一件問題”，而不是在“進行無意義的拉鋸戰”。

例如我們以后可能會遇到這樣一個問題，

如果我們部門的員工業績下降，沒有斗志。

對立的我們會說：

“你最近的業績，怎么搞的？你要打起精神來好好做！

我們假設把業績不好當作一個問題，那么這個問題是你員工的問題，你要解決的是你員工業績不好沒有斗志這個問題。

而你的員工要解決的是我的領導怎么這么煩人的問題。

那么這是把對方放在了自己的對立面，并沒有共同解決問題。

而“共同解決問題”的我們會這樣說：

“你來到我們部門，就是為了積極發揮你擅長的地方，創造價值。但是我最新發現，可能因為一些原因，導致你感覺自己發揮不出來，從而減少了斗志。這可能會對你的職業生涯不利。

這時候就是你和員工是一條戰線共同解決業績不好和沒有斗志這個問題，

你可以跟他說

你覺得我們應該怎么做？要不我跟你一起，想想改良方案？”

這樣，就相當于你在幫助別人共同解決問題，而不是在命令、指揮和說服。

這就是我們要領導，不只要追隨。

再比如去年我阿姨家的高中生表弟，完全放棄了學習，沒有斗志。

當時對立思維的阿姨整天這樣說：

“你怎么不好好學習？快加把努力，不要玩游戲了！”

這樣溝通，雙方也根本沒有在解決同一個問題——表弟解決的是“如何反駁媽媽”的問題，而阿姨解決的是“如何說服表弟”的問題。

如果阿姨學會了我的這次分享懂得了怎樣共同解決問題，可能會這樣說：

“我記得你以前學習很好，現在的狀態可能你不想要的，而你也一定想要變得更好一些。但是可能因為一些原因，導致你動力下降，難以堅持——就跟幾年前的我一樣，我也有段時間不想學習。要不我們一起分析一下，看看原因是什么？”

“好啊，其實我覺得原因可能是……”

這樣，就相當于我們站在一起，共同解決他的問題。

所以，遇到溝通的僵局，你首先應該問自己的問題就是：

我們現在是在共同解決問題嗎？還是在進入“我說服你，你說服我”的拉鋸戰？

2

多面共存思考

多面共存思考（Janusian thinking）是心理學家羅森伯發現的一種獨特的思維能力，擁有該能力的人能夠同時思考多個相互矛盾的觀點。而大部分人只能非黑即白，頭腦中無法容忍矛盾的出現。

比如當你跟領導提出一個建議：我建議在構思創意等問題上，領導能夠多民主化一點，聽聽一線人員的看法。

這個時候很多領導的第一反應就是反對：民主的領導就是好的嗎？你們翻翻歷史書看看，喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是擁有決斷力的獨裁型領導，只有這樣的領導才能帶領公司走出困境!

這個領導就是沒有用“多面共存思考”——在他看來，“獨裁”和“民主”是一矛盾的，自己要不做獨裁領導，要不就做民主領導，而過去的證據來看，偏向獨裁的領導更加成功，所以我要獨裁。

然而擁有“多面共存思考”的人就不會這么想，在這些人的腦海中，矛盾是可以共存的——“獨裁”和“民主”也可以共存，因此他們往往傾向于同時考慮獨裁和民主這一對矛盾體的優劣，并且做出判斷。

所以，真正偉大的領袖會這樣倡議：

“民主型領導其實有弊端——比如決策流程過長、意見不統一、缺乏遠見等，但是民主型領導有時候可以幫助團隊收集更多的觀點，從而有助于優秀的決策。同樣，獨裁型領導雖然更加迅速而且容易產生遠見卓識、扭轉局勢，但是往往考慮不周全、信息來源單一。那么要不我們今天開會討論一下，如何改進，讓我們既能保持獨裁型領導的意見統一、遠見卓識，又能吸收民主型領導帶來的多樣化觀點？”

在這個人的眼中，民主和獨裁是可以共存的，一旦提出了這樣的問題，而不是把兩者對立，解決方案就更加容易出來。

最終他們可能會得出方案：唯一領導有一票否決權，并且在XX及XX問題上有決定權，但是領導沒有讓其他人閉嘴的權力，所有人都可以隨時提出建議等等。

多面共存思考，就是同時考慮多有的矛盾，不是“只選其一”，而是“假設矛盾可以共存”，然后尋找最優的共存方法。

當你提出“我們部門需要提高計劃性，用戰略來指導行動，而不是單純每天做事”，大部分人會這樣說：

“這根本不現實啊！現在社會發展這么快，計劃趕不上變化，不能走僵化的老路！”

而擁有多面共存思考的人會說：

“那就讓我們討論一下，在我們部門，如何讓’戰略性’和’靈活性’共存？我們一起來研究一下，如何在保持靈活性的同時，尋找一個戰略在指導長期行動。”

如果這樣，會議的所有人也會像上面那個技巧說的一樣——共同解決一個問題，而不是相互對立了。

這一點需要很大的努力才能做到，因為它與我們的本能相違背，但是一旦做到，就會有可喜的收獲。

羅伯特曾經在愛因斯坦、梵高等天才身上發現了這一特質，他們正是因為可以容忍矛盾的同時存在，進行“多面共存思考”，才得出了偉大的洞見。

所以，在溝通的時候，你需要用多面共存思考，假設矛盾可以共存，然后想辦法找出最優方案。

3

預測并影響別人的行動

任何策略的核心要素都是：預測別人的行動，并且提前干預別人的行為以達到有利結果。

比如，當下中國象棋的時候，你需要在移動棋子之前，預測別人的行動。

你并不是盲目移動一個“炮”，而是在移動“炮”之前提前預測別人的行動，如果發現這導致炮被別人吃掉，那你就不應該這樣走。

但是在實際的溝通中，我們經常忘記了這一點，盲目溝通。

比如有一些文案的學員，讓他們用真實部門的案例訓練文案，并且讓案例部門給每個學員積極反饋。

有一次跟某項目合作的時候，學員完成了所有作業，但是這個部門的負責人暫時沒有時間進群反饋作業，就讓我們把所有作業發過去反饋。

然后助理就把作業打包發給了這個項目負責人，說了一句“請查收，并于3天內回復”。

這個時候我知道了這件事，就問助理：

“你覺得這個部門負責人最后的回復可能是什么樣子？”

助理說：“我一想，肯定是敷衍了事，隨便寫了幾個字。”

“那這個結果是你想要的嗎？”

“自然不是。”

是的，只要稍微仔細一想，就會發現：如果只是把郵件發過去，讓案例公司反饋，最終的結果肯定是寫了一堆“不錯啊”“還可以”等敷衍了事的話，這個結果肯定是自己不想要的。

既然現在已經知道這個結果是我們不想要的，為什么不在發郵件之前，提前進行干預，以達成想要的結果？

就像下棋的時候，既然你出“炮”之前，就已經知道結果是自己不想要的（炮被吃掉），那為什么還要走呢？

所以，既然已經知道，單純說“請查收”，最終的結果是自己不想要的，就必須在發郵件之前，改變自己的假設行為，以干預最終的結果。

如何做呢？

首先應該分析可能導致對方敷衍回復的原因——比如不知道我們明確的標準、存在人際顧慮、缺乏動機等。

然后針對每條原因提前想好對策，比如在郵件中加入這些內容：

（1）明確回復要達到的要求——比如說“需要給每個學員的作業提供改進建議，讓他們知道哪里做的好，哪里做的不好。”

（2）讓對方明確感受到這些要求。比如發送過去優秀回復的案例，讓對方知道優秀回復是什么樣的；比如自己嘗試做一個優秀回復的樣本，讓對方清晰地感受到“原來回復不是我理解的那樣簡單做評價啊！”

（3）提高別人認真回復的動機。比如說“在我們合作之前，您答應過XXX”（承諾一致動機）；比如“您的回復將被所有學員看到，他們會非常感激，并且用于改進自己的工作”（利他動機）；比如“每名學員已經花費了一周的時間幫助您構思文案，為你提供價值，而你僅僅需要5分鐘的時間為他認真寫一個回復”（互惠動機）……

（4）減少對方的人際顧慮。對方可能會擔心自己的評價得罪人，所以只會寫敷衍的正面好評。所以可以提前說“學員們非常渴望得到改進建議，而不是簡單的好評，所以您不用擔心得罪人，可以直接給出中肯評價。”

（5）打電話給對方確認這些內容的接受程度，防止對方沒有仔細看郵件。

想好了這些方案之后，你還需要再像下棋一樣在內心測試一次——對方看了這封郵件，會做什么反應？這種反應是我想要的嗎？

如果不是，就再返回來修改郵件。

直到最后預測發現：對方跟我這次溝通完畢后，最終做出的行為是我真正想要的。

很多人認為溝通很簡單，因此直接把別人假設成計算機，然后期待把信息寫給他，他就會自動按照我說的去做。

但是實際上這是不可能的，人不是計算機，人經常會理解失誤、含糊不清、缺乏動機、丟三落四，你需要提前預計到這一點，并且在溝通結束之前加以改變。

因為， 溝通并不是“簡單把信息告訴別人”，而是預測別人的行動，并且提前影響別人，以達到你想要的效果。

所以，在你溝通結束之前，需要不停地問自己：

對方聽了我剛剛的一番話，最終最有可能怎么做？這種結果是我想要的嗎？如果不是，我如何現在通過溝通來改變這種結果？

結語

真正的溝通是有效而雙贏地解決問題，減少理解失誤，促進合作，這往往需要的清晰的表達、縝密的分析和對對方的理解，而不是僅僅雕琢一些如沐春風的句子，反而讓溝通更加模糊。

最后，借用我最喜歡的一段關于溝通的格言：

“任何阻礙有效溝通的行為都是對強大部門的詛咒。模糊的想法、模糊的術語、難以滲透的領導層級，還有唯唯諾諾的人，這些都阻礙了為企業和人民增加價值。系統化的思考、清晰的語言，以及有責任心同時鼓勵異議的精英管理制度，還有職業化的目標，這些可以使一個部門和它的員工發揮最大的潛能。"