讀稻盛和夫《如何培育人才》

有機構通過對中小企業主就“為了擴大銷售，需要解決什么課題"的調查，回答最多的是人才不足，大約百分之七十的中小企業經營者提出，培育人才是他們面臨的經營課題。

1、內部人才培養問題

? ? 隨著企業規模的擴展，每個企業的創始人從內心渴望有這樣的搭檔和伙伴：理解其思想，同其能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。這樣的人才實際上很難找到，特別是中小微企業，要在公司內部發現這樣的人才并不容易。

（1）選聰明人還是“笨人"作為培養對象

? 作為企業的經營者，當然都不喜歡笨人，總希望把聰明、優秀的人才培養成出色的干部。然而現實的情況是，一心想留住的優秀人才，因為能力的提升，頭腦好使，很快看不上手頭的工作，這山望著那山高，看不起小企業另覓高枝辭職而去，所謂良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。

中小企業招不到、留不住優秀的人才，是目前的現實。出路在哪里？通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養成自己的左膀右臂，培養成合作伙伴，培養成公司得力的干部。

（2）怎樣做好內部培養，讓“豬"學會爬樹

? 領導人首先要一馬當先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖"，并付出不亞于任何人的努力。這樣，大家會學習模仿，潛移默化中被培養的人會一個個成長起來，企業必須營造這樣的氣氛。

? 其次，讓被培養的人從戰爭中學習戰爭，在惡戰苦斗中提升能力。公司可以從宏觀層面來設計，如建立阿米巴管理體系，通過獨立核算，逐步讓他們具備經營者的意識；如建立內部的輪崗培訓體系、崗位輪換制度等。開拓新市場、新業務時，領導人親自出征，選擇那些較差的、不夠成熟的人一同帶到前線，與領導人同甘共苦、一起戰斗，從中受到錘煉。采取這種戰術，一把手要承受極大的辛勞，但對培養人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發，干勁倍增，干出成果。

? 給部下機會，讓他們在嚴酷的戰場上經受考驗，鍛煉成長，把他們培養成能夠迎擊任何困難、具備真正勇氣的、杰出的經營干部。

?二、外部人才的引進和培養

?為了讓公司獲得飛躍性的發展，需要各種各樣的優秀人才。這樣的人才光靠公司內部培養是不夠的，還要從外部招聘錄用具備才華的人物。另外，在開創新的事業時，無論如何需要該事業領域內具備實力的人才。

?外部人才引進時，最初的問題是企業老員工的抵制。領導人應該給老員工做思想工作，讓老員工明白：想讓企業發展壯大，必須開展新的事業，只依靠我們現在的人，新事業無法開展。既然我們有緣創立了這個公司，我們就想把它做得更大更好，那么就必須引進人才。因此，在取得同甘共苦的老員工們認可和理解的基礎上，從外部吸收新鮮血液。

?引進又紅又專、人格圓滿而又才華橫溢的人是最理想的，但很難。越是有才能的人，專業知識越豐富的人，越是以這種才能、知識為傲，看不起別人，無意識中常常自以為是，目中無人。特別是有些有特殊才能的人才，是公司三顧茅廬請他出山的，從一開始，他們就有自己是接受邀請才進公司的這種意識，有居高臨下、藐視一切的感覺。做事的時候，老板的話都未必能認真聽進去。加上中途進公司的人，通過過去的工作和人生經驗，形成了自己獨特的思維方式，與內部人員的融合也較困難。這樣公司內部就會出現各種不和諧的聲音，甚至因為內耗而影響公司正常的經營。

? 作為領導人，不管他多重要，都要同他進行深入的交流和談話，及時指出，甚至毫不留情，嚴厲批評他、矯正他，剝離他們固有的觀念，只有同組織價值觀保持一致的人，才有可能為企業的發展作出貢獻。

? 三、如何選接班人，接班人應該具備怎樣的特質

? 企業發展到一定階段，為了保持持續和更好的發展，必須挑選合適的接班人，把將來托付給他們。企業應未雨綢繆，在恰當的時機設計并建立接班人培養制度，某個崗位的人員想升遷，必須培養合格的接班人，這樣才不會出現干部斷層現象。然而，要看透一個人物并不是一件稀松平常的事，一旦接班人選錯，公司很快就會沒落甚至倒閉。擔任公司關鍵崗位的高級管理人員，關系到企業生死存亡的接班人的選擇應該符合哪些條件呢？

? 第一條，決斷力和判斷力，心中持有決斷、判斷所需要的基準。

? 第二條，對企業負有無限大的責任感，認識到公司的全部責任都 ? 在自己頭上。

? 第三條，把自己的一切都傾注到公司中去。

? 第四條，為了追求員工物質和精神兩方面的幸福而付出不亞于任何人的努力。

?第五條，有高尚的人格，卓越的見識，成熟的心性，受到員工尊敬。

?一言以蔽之，具備優秀的人性、人格、人品，擁有無私之心、能夠全身心把自己整個傾注到企業里的人，可以作為接班人。

? 《資治通鑒》云：才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人。選擇接班人時，最理想的是選到德才兼備的人，如果沒有這樣的人物，品格高尚應作為首要條件，這樣的人當接班人，才能讓公司基業長青。