《稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》上 培養(yǎng)甘愿追隨的員工

《稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》

實(shí)踐應(yīng)用

█ 一個(gè)故事

20世紀(jì)80年代的日本航空公司,曾被譽(yù)為全世界最優(yōu)秀的航空公司,但“比官僚還要官僚”的公司風(fēng)氣同樣“聲名鵲起”。正是由于這種官僚作風(fēng)以及管理不善,忽視收支核算及不斷盲目擴(kuò)張等原因,到了20世紀(jì)90年代,日本航空公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)低迷。

終于,因承受不了金融危機(jī)的沖擊,2010年1月,日航負(fù)債總額高達(dá)2萬(wàn)3000億日元,這幾乎是除金融機(jī)構(gòu)之外,戰(zhàn)后日本最大的破產(chǎn)案件。為了解決危機(jī),2009年年末稻盛和夫被任命為日航董事長(zhǎng),2010年1月,日航申請(qǐng)破產(chǎn),并啟動(dòng)“企業(yè)破產(chǎn)重建法”,開(kāi)始破產(chǎn)重建。

對(duì)于企圖通過(guò)任命稻盛和夫這個(gè)所謂航空業(yè)的“門(mén)外漢”來(lái)拯救岌岌可危的日航的這件事情,當(dāng)時(shí)幾乎無(wú)人看好,媒體認(rèn)為“即使稻盛去也沒(méi)有一點(diǎn)用,日航必將二次破產(chǎn)”,甚至連稻盛和夫本人在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)也覺(jué)得“毫無(wú)勝算”。可稻盛和夫到任后,僅僅用了一千天的時(shí)間,日航便重新實(shí)現(xiàn)盈利,這種業(yè)績(jī)呈V字形增長(zhǎng),并以歷史最快速度完成再次上市。

當(dāng)時(shí),日本航空公司破產(chǎn)后留下了32000名員工,稻盛和夫認(rèn)為,必須把這些員工的心凝聚起來(lái),用相同的思維方式,統(tǒng)一價(jià)值觀,統(tǒng)一他們對(duì)工作的態(tài)度。要做到這些,需要使員工的思想意識(shí)發(fā)生變化,提高員工的積極性和主動(dòng)性。稻盛和夫致力于意識(shí)改革和哲學(xué)共有,提高員工自身的積極性,使得員工主動(dòng)思考問(wèn)題,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng),這就是日本航空快速重建成功的最大原因。

█ 一個(gè)問(wèn)題

時(shí)至今日,稻盛和夫成功背后的管理理念,對(duì)我們?nèi)匀痪哂泻軓?qiáng)的借鑒意義。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是要打造一支“靠譜”的團(tuán)隊(duì),讓這支團(tuán)隊(duì)具備主人翁意識(shí),能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,企業(yè)才能發(fā)展壯大。領(lǐng)導(dǎo)者再努力,其個(gè)人精力也是有限的。如果希望公司持續(xù)發(fā)展成長(zhǎng),必須激發(fā)調(diào)動(dòng)所有員工內(nèi)在的積極性,共同努力,拼搏進(jìn)取。

那么,我們又該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性呢?今天我們要講的這本書(shū)是《稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》,本書(shū)貫穿始終的核心理念是:一個(gè)組織的命運(yùn)由這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者決定。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)眾多員工的生活負(fù)有責(zé)任,領(lǐng)導(dǎo)者必須自覺(jué)意識(shí)到這種使命的重要性,將員工們的心凝聚起來(lái),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝前奮進(jìn)。

本書(shū)作者稻盛和夫,是世界上唯一締造兩家世界500強(qiáng)、創(chuàng)造世界航空公司最高利潤(rùn)率的商界傳奇。稻盛和夫于1959年創(chuàng)辦的京都陶瓷株式會(huì)社(現(xiàn)在的京瓷公司)、1984年創(chuàng)辦的第二電電株式會(huì)社(現(xiàn)名KDDI,是僅次于日本NTT的第二大通信公司)都進(jìn)入過(guò)世界500強(qiáng)。稻盛和夫1984年創(chuàng)立“稻盛財(cái)團(tuán)”,同年創(chuàng)設(shè)“京都獎(jiǎng)”,被譽(yù)為“亞洲諾貝爾獎(jiǎng)”。

█ 七個(gè)關(guān)鍵

調(diào)動(dòng)員工的積極性往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)法回避的問(wèn)題。不管經(jīng)營(yíng)者個(gè)人多么努力,能做的事情總有限度,想讓公司發(fā)展,就需要志同道合的員工一起努力拼搏。不管大企業(yè)還是小企業(yè),只有員工具備“信任扶攜”的主人翁意識(shí),企業(yè)才能發(fā)展成長(zhǎng)。

歸納來(lái)說(shuō),調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵是:伙,愛(ài),意,目,使,哲,提。即首先要把員工當(dāng)作經(jīng)營(yíng)伙伴迎入公司;要讓員工從內(nèi)心愛(ài)戴你、迷戀你;要闡述工作的意義;要樹(shù)立高目標(biāo);要確立企業(yè)使命;要不斷講述哲學(xué);經(jīng)營(yíng)者要不斷提升自己的心性。

把員工當(dāng)作合作伙伴

“合抱之木,生于毫末”。無(wú)論多大的企業(yè),往往都是從家庭作坊或者個(gè)體商店發(fā)展而來(lái)。但是一旦需要擴(kuò)大規(guī)模,不管經(jīng)營(yíng)者再勤奮、再拼命,也很難有余力拓展經(jīng)營(yíng)。此時(shí),聘請(qǐng)員工以謀求共同發(fā)展勢(shì)在必行。

此時(shí)作為雇主的你,應(yīng)該與員工建立怎樣的關(guān)系呢?要知道,你和被聘用的員工簽訂雇傭合同形成的勞資關(guān)系并不能讓你獲得一個(gè)與自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”,最重要的是要找到一個(gè)分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的“共同經(jīng)營(yíng)者”。

和員工成為伙伴,很多企業(yè)家覺(jué)得特別容易,真的那么容易嗎?今天吃飯,明天喝酒,但是員工的心結(jié)并沒(méi)有打開(kāi),他總覺(jué)得你在賄賂他,害怕他不能認(rèn)真工作。這個(gè)時(shí)候只有傳遞價(jià)值,才會(huì)讓你收獲一個(gè)同心同德、同甘共苦的伙伴。

想要收獲伙伴,首先得統(tǒng)一價(jià)值觀,明白為什么要一起做事,合作的對(duì)方又是怎樣的一個(gè)人,是否值得追隨。要明白一個(gè)道理:公司是大家的,在股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)上讓大家多勞多得,和所有的員工說(shuō)清楚,制定規(guī)則,讓每一個(gè)員工都有一個(gè)清晰的上升通道,建設(shè)更好的自己。每一個(gè)人扮演好自己的角色,只是角色不同而已。

所以,不管你管理的是幾個(gè)人的家庭作坊,還是幾千人的大企業(yè),你首先應(yīng)該把員工當(dāng)成共同經(jīng)營(yíng)的伙伴,以誠(chéng)懇的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)員工——“我就依靠你了”,這是構(gòu)建公司內(nèi)部正確的人際關(guān)系的第一步,也是點(diǎn)燃員工熱情的第一步。

讓員工愛(ài)戴你、迷戀你

很多時(shí)候盡管你殫精竭慮地去構(gòu)筑第一點(diǎn)所說(shuō)的人際關(guān)系,仍然還會(huì)有員工辭職離去,尤其是你信任的、期待的,并委以重任的人,在他輕易辭職而去的時(shí)候,對(duì)于每天全力以赴的你來(lái)說(shuō),苦悶、孤獨(dú)、無(wú)奈之情大概難以言表了。

吳起這人是個(gè)非常了不得的將軍,帶兵打仗相當(dāng)厲害,可大家有沒(méi)有想過(guò),為什么吳起很受士兵的愛(ài)戴?原因其實(shí)很簡(jiǎn)單:吳起非常愛(ài)護(hù)他的士兵。吳起這個(gè)人,不搞將軍的架子,和最下等的士兵同吃同住,行軍不乘車(chē)騎馬,與士兵們同甘共苦。

有個(gè)士兵生了惡性毒瘡,吳起甚至干脆替他吸吮膿液。后來(lái),那個(gè)士兵的母親聽(tīng)到這個(gè)故事,頓時(shí)哭得很難過(guò)。有人問(wèn)吳起這樣對(duì)你的孩子是好事,你哭什么?老太太哭著說(shuō):將軍以前就是這么對(duì)我相公的,結(jié)果他打仗特別努力,最終戰(zhàn)死沙場(chǎng)。如今我兒子也得到這樣的待遇,估計(jì)是不能活著回來(lái)了。最終,吳起帶的兵斗志旺盛、戰(zhàn)斗力強(qiáng),取得了與諸侯大戰(zhàn)76次,全勝64次的赫赫戰(zhàn)功。

由此可見(jiàn),得到員工的敬愛(ài)是多么重要的一件事。其實(shí),稻盛和夫創(chuàng)建KDDI最初幾年,還是毫無(wú)名氣的小企業(yè)(大概類(lèi)似于1999年的阿里巴巴吧),那時(shí)辭職的人很多,而留下來(lái)的40多年來(lái)一直追隨著稻盛和夫直到退休的人也有。這些人對(duì)于KDDI創(chuàng)建之初那個(gè)才30出頭、沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的稻盛和夫的評(píng)價(jià)是:“如果是這個(gè)人的話(huà),我甘愿追隨,無(wú)怨無(wú)悔。”

作為經(jīng)營(yíng)者,就是要培養(yǎng)這樣的員工,就要使員工發(fā)自?xún)?nèi)心地?fù)碜o(hù)你、佩服你,無(wú)論怎樣都愿意跟隨你。可是,要怎么做才能獲得員工的愛(ài)戴呢?如果你只愛(ài)自己,那么誰(shuí)也不會(huì)愛(ài)你。忘卻自我,樂(lè)于自我犧牲,優(yōu)先考慮員工,只要你這么做,員工就會(huì)愛(ài)戴你。

在這點(diǎn)上,稻盛和夫?qū)ψ晕依娴臓奚敛涣呦ВM可能地滿(mǎn)足員工的物質(zhì)利益需求。1984年,稻盛和夫曾把自己17億日元的股份贈(zèng)給1.2萬(wàn)名員工;京瓷的員工去世之后,其給予職工的撫恤金,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他日本公司。這種情況下,員工怎么不會(huì)從內(nèi)心敬愛(ài)你,迷戀你呢 ■

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