實(shí)踐應(yīng)用
█ 一個(gè)故事
20世紀(jì)80年代的日本航空公司，曾被譽(yù)為全世界最優(yōu)秀的航空公司，但“比官僚還要官僚”的公司風(fēng)氣同樣“聲名鵲起”。正是由于這種官僚作風(fēng)以及管理不善，忽視收支核算及不斷盲目擴(kuò)張等原因，到了20世紀(jì)90年代，日本航空公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)低迷。
終于，因承受不了金融危機(jī)的沖擊，2010年1月，日航負(fù)債總額高達(dá)2萬(wàn)3000億日元，這幾乎是除金融機(jī)構(gòu)之外，戰(zhàn)后日本最大的破產(chǎn)案件。為了解決危機(jī)，2009年年末稻盛和夫被任命為日航董事長(zhǎng)，2010年1月，日航申請(qǐng)破產(chǎn)，并啟動(dòng)“企業(yè)破產(chǎn)重建法”，開(kāi)始破產(chǎn)重建。
對(duì)于企圖通過(guò)任命稻盛和夫這個(gè)所謂航空業(yè)的“門(mén)外漢”來(lái)拯救岌岌可危的日航的這件事情，當(dāng)時(shí)幾乎無(wú)人看好，媒體認(rèn)為“即使稻盛去也沒(méi)有一點(diǎn)用，日航必將二次破產(chǎn)”，甚至連稻盛和夫本人在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)也覺(jué)得“毫無(wú)勝算”。可稻盛和夫到任后，僅僅用了一千天的時(shí)間，日航便重新實(shí)現(xiàn)盈利，這種業(yè)績(jī)呈V字形增長(zhǎng)，并以歷史最快速度完成再次上市。
當(dāng)時(shí)，日本航空公司破產(chǎn)后留下了32000名員工，稻盛和夫認(rèn)為，必須把這些員工的心凝聚起來(lái)，用相同的思維方式，統(tǒng)一價(jià)值觀，統(tǒng)一他們對(duì)工作的態(tài)度。要做到這些，需要使員工的思想意識(shí)發(fā)生變化，提高員工的積極性和主動(dòng)性。稻盛和夫致力于意識(shí)改革和哲學(xué)共有，提高員工自身的積極性，使得員工主動(dòng)思考問(wèn)題，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，這就是日本航空快速重建成功的最大原因。
█ 一個(gè)問(wèn)題
時(shí)至今日，稻盛和夫成功背后的管理理念，對(duì)我們?nèi)匀痪哂泻軓?qiáng)的借鑒意義。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是要打造一支“靠譜”的團(tuán)隊(duì)，讓這支團(tuán)隊(duì)具備主人翁意識(shí)，能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，企業(yè)才能發(fā)展壯大。領(lǐng)導(dǎo)者再努力，其個(gè)人精力也是有限的。如果希望公司持續(xù)發(fā)展成長(zhǎng)，必須激發(fā)調(diào)動(dòng)所有員工內(nèi)在的積極性，共同努力，拼搏進(jìn)取。
那么，我們又該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性呢？今天我們要講的這本書(shū)是《稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》，本書(shū)貫穿始終的核心理念是：一個(gè)組織的命運(yùn)由這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者決定。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)眾多員工的生活負(fù)有責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者必須自覺(jué)意識(shí)到這種使命的重要性，將員工們的心凝聚起來(lái)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝前奮進(jìn)。
本書(shū)作者稻盛和夫，是世界上唯一締造兩家世界500強(qiáng)、創(chuàng)造世界航空公司最高利潤(rùn)率的商界傳奇。稻盛和夫于1959年創(chuàng)辦的京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)在的京瓷公司）、1984年創(chuàng)辦的第二電電株式會(huì)社（現(xiàn)名KDDI，是僅次于日本NTT的第二大通信公司）都進(jìn)入過(guò)世界500強(qiáng)。稻盛和夫1984年創(chuàng)立“稻盛財(cái)團(tuán)”，同年創(chuàng)設(shè)“京都獎(jiǎng)”，被譽(yù)為“亞洲諾貝爾獎(jiǎng)”。
█ 七個(gè)關(guān)鍵
調(diào)動(dòng)員工的積極性往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)法回避的問(wèn)題。不管經(jīng)營(yíng)者個(gè)人多么努力，能做的事情總有限度，想讓公司發(fā)展，就需要志同道合的員工一起努力拼搏。不管大企業(yè)還是小企業(yè)，只有員工具備“信任扶攜”的主人翁意識(shí)，企業(yè)才能發(fā)展成長(zhǎng)。
歸納來(lái)說(shuō)，調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵是：伙，愛(ài)，意，目，使，哲，提。即首先要把員工當(dāng)作經(jīng)營(yíng)伙伴迎入公司；要讓員工從內(nèi)心愛(ài)戴你、迷戀你；要闡述工作的意義；要樹(shù)立高目標(biāo)；要確立企業(yè)使命；要不斷講述哲學(xué)；經(jīng)營(yíng)者要不斷提升自己的心性。
把員工當(dāng)作合作伙伴
“合抱之木，生于毫末”。無(wú)論多大的企業(yè)，往往都是從家庭作坊或者個(gè)體商店發(fā)展而來(lái)。但是一旦需要擴(kuò)大規(guī)模，不管經(jīng)營(yíng)者再勤奮、再拼命，也很難有余力拓展經(jīng)營(yíng)。此時(shí)，聘請(qǐng)員工以謀求共同發(fā)展勢(shì)在必行。
此時(shí)作為雇主的你，應(yīng)該與員工建立怎樣的關(guān)系呢？要知道，你和被聘用的員工簽訂雇傭合同形成的勞資關(guān)系并不能讓你獲得一個(gè)與自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，最重要的是要找到一個(gè)分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的“共同經(jīng)營(yíng)者”。
和員工成為伙伴，很多企業(yè)家覺(jué)得特別容易，真的那么容易嗎？今天吃飯，明天喝酒，但是員工的心結(jié)并沒(méi)有打開(kāi)，他總覺(jué)得你在賄賂他，害怕他不能認(rèn)真工作。這個(gè)時(shí)候只有傳遞價(jià)值，才會(huì)讓你收獲一個(gè)同心同德、同甘共苦的伙伴。
想要收獲伙伴，首先得統(tǒng)一價(jià)值觀，明白為什么要一起做事，合作的對(duì)方又是怎樣的一個(gè)人，是否值得追隨。要明白一個(gè)道理：公司是大家的，在股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)上讓大家多勞多得，和所有的員工說(shuō)清楚，制定規(guī)則，讓每一個(gè)員工都有一個(gè)清晰的上升通道，建設(shè)更好的自己。每一個(gè)人扮演好自己的角色，只是角色不同而已。
所以，不管你管理的是幾個(gè)人的家庭作坊，還是幾千人的大企業(yè)，你首先應(yīng)該把員工當(dāng)成共同經(jīng)營(yíng)的伙伴，以誠(chéng)懇的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)員工——“我就依靠你了”，這是構(gòu)建公司內(nèi)部正確的人際關(guān)系的第一步，也是點(diǎn)燃員工熱情的第一步。
讓員工愛(ài)戴你、迷戀你
很多時(shí)候盡管你殫精竭慮地去構(gòu)筑第一點(diǎn)所說(shuō)的人際關(guān)系，仍然還會(huì)有員工辭職離去，尤其是你信任的、期待的，并委以重任的人，在他輕易辭職而去的時(shí)候，對(duì)于每天全力以赴的你來(lái)說(shuō)，苦悶、孤獨(dú)、無(wú)奈之情大概難以言表了。
吳起這人是個(gè)非常了不得的將軍，帶兵打仗相當(dāng)厲害，可大家有沒(méi)有想過(guò)，為什么吳起很受士兵的愛(ài)戴？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：吳起非常愛(ài)護(hù)他的士兵。吳起這個(gè)人，不搞將軍的架子，和最下等的士兵同吃同住，行軍不乘車(chē)騎馬，與士兵們同甘共苦。
有個(gè)士兵生了惡性毒瘡，吳起甚至干脆替他吸吮膿液。后來(lái)，那個(gè)士兵的母親聽(tīng)到這個(gè)故事，頓時(shí)哭得很難過(guò)。有人問(wèn)吳起這樣對(duì)你的孩子是好事，你哭什么？老太太哭著說(shuō)：將軍以前就是這么對(duì)我相公的，結(jié)果他打仗特別努力，最終戰(zhàn)死沙場(chǎng)。如今我兒子也得到這樣的待遇，估計(jì)是不能活著回來(lái)了。最終，吳起帶的兵斗志旺盛、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，取得了與諸侯大戰(zhàn)76次，全勝64次的赫赫戰(zhàn)功。
由此可見(jiàn)，得到員工的敬愛(ài)是多么重要的一件事。其實(shí)，稻盛和夫創(chuàng)建KDDI最初幾年，還是毫無(wú)名氣的小企業(yè)（大概類(lèi)似于1999年的阿里巴巴吧），那時(shí)辭職的人很多，而留下來(lái)的40多年來(lái)一直追隨著稻盛和夫直到退休的人也有。這些人對(duì)于KDDI創(chuàng)建之初那個(gè)才30出頭、沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的稻盛和夫的評(píng)價(jià)是：“如果是這個(gè)人的話(huà)，我甘愿追隨，無(wú)怨無(wú)悔。”
作為經(jīng)營(yíng)者，就是要培養(yǎng)這樣的員工，就要使員工發(fā)自?xún)?nèi)心地?fù)碜o(hù)你、佩服你，無(wú)論怎樣都愿意跟隨你。可是，要怎么做才能獲得員工的愛(ài)戴呢？如果你只愛(ài)自己，那么誰(shuí)也不會(huì)愛(ài)你。忘卻自我，樂(lè)于自我犧牲，優(yōu)先考慮員工，只要你這么做，員工就會(huì)愛(ài)戴你。
在這點(diǎn)上，稻盛和夫?qū)ψ晕依娴臓奚敛涣呦ВM可能地滿(mǎn)足員工的物質(zhì)利益需求。1984年，稻盛和夫曾把自己17億日元的股份贈(zèng)給1.2萬(wàn)名員工；京瓷的員工去世之后，其給予職工的撫恤金，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他日本公司。這種情況下，員工怎么不會(huì)從內(nèi)心敬愛(ài)你，迷戀你呢 ■
