一 例子說明
7月底我們團隊項目A中的前端離職了，按理說離職之前都會有個準備交接給下個人，但就是因為這件事情人手問題導致一個跟系統B對接的功能模塊c現在還沒有上線。
1、7月中上旬跟系統B產品對接，對接方式及系統內邏輯、原型圖在7月中旬完成
2、7月中下旬開始需求評審，由于考慮到前端要離職而且在職時間只有一星期，所以新功能c暫時擱置，做了一些簡單的優化工作
3、后面跟領導反映，沒有招到合適的新的前端。怎么辦呢？我想只能等吧。后來系統B的產品問我時間點，情況如何為什么停工，這耽誤了系統其他邏輯的上線（我的內心是崩潰的--）
4、系統B的產品跟我們領導反映情況，功能c未上線阻塞了整個流程不能跑通，后面領導借了兩個前端來幫助完成…
二 做得不當之處
1、兩個系統產品對接的時候，我沒有深層次地理解到功能c在系統B中在哪個流程環節起到了什么作用，因此并不太理解功能c的真正優先級。
2、沒有理清優先級的后果就是，在人員緊缺這種情況下沒有優先考慮別的解決方式，而是順其自然等待問題被解決
3、已經被耽擱后，從系統B產品那了解到功能c在他們當月是最重要的模塊…
4、但是我并沒有積極地去跟領導反映系統B對于功能c的重要性，而是表示我只能等無能為力的想法，導致領導是從別的部門-系統B產品口中要求協調前端資源
三 經驗總結
1、【大局觀】跟別的系統對接需求時，不僅要知道在自己系統的業務邏輯，更加要站在兩個系統的角度，理解清楚整個流程邏輯。這樣你才能知道此次對接的需求在整個流程邏輯中處于哪一個環節，優先級自然就出來了。優先級不是系統內部的，而是要站在對接系統整個業務流程的角度上看，這個功能需求的優先級。
2、【突發事件Plan B】在產品迭代中，不可能一帆風順，要做好隨時實行plan B的準備。如上述例子中，由于功能c優先級定義很高，我可以爭取讓團隊在一個星期內只完成這一個模塊，其他的先放一放，爭取爭取也許有機會在前端人員離開之前將這件事情完成。
3、【與領導多溝通】在又有優先級較高需求待完成而人員實在緊缺時，需要及時跟領導多溝通，說清楚此需求的高優先級，在整個流程中起到的作用，讓領導相信你的需求很重要很急切！令領導幫你去協調資源，而不能被動地等領導去幫你解決問題或者由別的部門人去告訴領導你們自己團隊內部的現狀。
