這兩天是周末。似乎人們的默認，創業者應該是沒有周末的。從周六到現在，我也處理了很多工作上的事情。我的伙伴冬梅早上7點多的時候激動的跟我說，下周去采訪學校可以用一種新的視角。這個視角剛好是我一直困惑的。每個學校都在理想中號稱是為了孩子的健康成長，但是實際中卻又有千萬種理由擯棄或者歪曲理想。中間的哪些地方出了問題，而冬梅從一本書中找到了框架。

準備出差的路上，我不斷的提醒自己，跟同去的伙伴斯雨少談工作，至少不能在今天催促她今天一定要完成什么，畢竟是周日，畢竟已經在路上了。然而現實是，我把時間結點發給她，然后，一句話沒提。等飛機的時候，她翻出電腦做了半小時，到了賓館的此刻還在做。機場大巴上的1個半小時也都是跟工作脫不了關系。

可是我想說的，并不是個人時間被侵占。而是當我們在周末的時候工作有很多背后的含義。這些含義，會因為青色而不同。這些含義所探究的，不是是否加班，而是背后的關于邊界、目標和計劃的思考。

要不要清晰的邊界？

人的生活被很精巧的分為一周，并且因為多年的努力，這一周當中工作五天，休息兩天。然后漸漸約定俗成工作時間是早上9點到晚上6點。這些時間以外，自己要工作的人跟他苦惱，被迫要工作的人更是，要別人工作的人歉疚。我們稱之為界限。在商業上我們逐漸的清晰了各種各樣的邊界。合同上寫的，備忘錄上添加的，口頭承諾的等等。

一位做公益的伙伴跟我說這些還遠遠不夠，例如，你要邀請一位大咖做志愿者。他也非常想做。證書有了，備忘錄上添加了口頭承諾了，但是這些熱情會消退，所以一定要給錢。不能太少，太少很難看，別人也覺得不被尊重。按照市場價也是絕對不行的，因為，做志愿者就意味著，在津貼以外，有很多的名譽或者自我良好感覺上的收益。這不多不少的價格也是有講究的，例如市場價格的50%。總之就是盡可能清晰。

如果沒有清晰的話，通常后果也不太好。例如，名譽顧問，就是顧得上再問一問，不解決問題?？墒?，現實中的困境是，能夠窮盡清晰嗎？清晰了就意味著職責到位嗎？職責到位了結果就好嗎？我們可見的結果就是我們想要的結果？

除了清晰的邊界，還有哪些選擇？

創業者沒有休息天，似乎也并不是完全壞事。每天早上起床，如果不是由工作日和休息天來提醒自己如何生活會如何？如果我們不是將工作和生活完全分開如何？如果我們受雇于自己會如何？如果我們的工作可以給生活加油;工作是擴充生活中的人脈特別是深度關系的建立;工作是讓我們身心放松的運動……

如果我愿意承認，工作和生活一樣復雜，需要一輩子的探索，在探索中前行，可能就沒有那么多的抱怨和焦慮。可能會更少的來自通用價值觀的既定東西，取而代之的是不斷在變化討論的東西。在所謂精細化管理，過程中被寫下來的那些東西。

這個時候我們追求的邊界感是自己給自己的，是動態變化的，是可以根據實際每刻的感知進行調整的。如果接受這樣的調整，而不是接受從所謂的商界精英處抄來的概念是不是會更輕松呢？至少是心理上。我們的邊界感不是僅僅從目標出發的，而且將自己和他人的完整的考慮在內是不是會所謂的更正確？

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剛剛翻看了《重塑組織》，看看里面是不是有跟邊界有關的話題。剛好翻到變革管理。據說就好像進化型先鋒們從來不談競爭一樣，他們也不會談論變革以及變革管理。

當人們將組織看成沒有生命的靜態系統，而當它是靜態的時候，才需要外在力量發起變革。可是當我們將它看作自主管理的生命系統，這不需要外力施加來推動變革。因為在森林里，沒有一顆主控制樹，來發動在缺雨干旱或者春天到的太早時的變化。

這背后的，很重要的因素是，進化型組織不設置任何自上而下的目標。背后的第一假設是，大多數時候組織需要面對的是復雜的不了預測的變化，可能會有損長遠的利益。第二假設是，會扭曲我們的行為，不做自己認為最好的自己，從而為組織做最大貢獻。第三假設是設定目標會導致對新的可能性感知力減弱。

引用瑪格麗特羅杰斯的一段話：

在一個自然生發的世界中……我們不可能用視覺化方法去仔細地描繪某個未來，然后站在那個位置的時點，反向推衍出我們的計劃。相反，我們需要帶上清晰的意圖站在起點，并愿意參與到探索之中。世界要求我們少去操心，怎樣才能強迫事情，按照我們的設計的方式發生，而是要更多的關注，我們如何才能增加彼此的互動，以及如何能夠沉浸到體驗之中，然后注意到將要發生什么。這要求我們更多的參與，而不是計劃。