寫在前面：
應第五屆NJSD全球技術會議邀請，我將在“技術團隊效能與敏捷開發(fā)"論壇上作《技術團隊的勝任力模型》的主題演講。
在這次的演講中，我將從勝任力模型入手，分享如何運用勝任力模型來牽引個人和技術團隊能力的提升，以創(chuàng)造相互協(xié)作、支持和透明的工作環(huán)境，并通過企業(yè)文化的勝任力解讀，分享勝任力模型在行業(yè)內的發(fā)展和思考。
此文是對現場觀點的總結，文中的圖片均也源自現場分享的PPT。更多的故事還請看現場的演繹，歡迎隨時交流。
講一個故事——中年危機
網上充斥著各種關于中年危機的新聞：伴隨著家庭和社會的重重壓力，年近中年的人總會有各種各樣的焦慮。這一年來我也常常思考：相對于年輕人來說，我的優(yōu)勢在哪里，我應該做什么？
以打靶為例，年輕人可以連續(xù)打十槍不用休息，而年長者可能很難做到，需要中場休息。但是從另一方面來看，年輕人十槍的命中率可能只有一槍，而年長者或許可以做到“槍槍命中”。
因此可以發(fā)現，隨著年齡的增長，我們需要保證經驗隨之增多，我們需要把經驗運用到學習和工作中，形成思維框架和知識體系，以便于讓我們在應對工作、生活的時候能夠更加從容，能更高效地處理愈加復雜的問題。這是一位年長者應該具備的素質和心態(tài)。
我們可以把組織比作一顆蘋果樹，工作就是蘋果樹上的蘋果，員工就是摘蘋果的人。當以下兩種情況出現時，我們應該提高警惕：
一是員工摘蘋果如同探囊取物，說明這個工作已經成為了一個機械性、毫無挑戰(zhàn)的工作；
二是員工即使拼盡全力地跳，依然夠不到這個蘋果，這說明這個目標的難度太大，對員工成長也毫無幫助。
比較理想的工作狀態(tài)是什么樣的呢？
只要員工全力一跳，就能摘到蘋果。每天跳 10 次、100 次，通過跳躍的過程不斷提升員工的彈跳力。蘋果樹每天都在長高，員工的彈跳力也在不斷提升，長此以往這個組織的發(fā)展就會越來越好。
走進勝任力
如果我們想形成思維框架和知識體系，不斷提高自己的“彈跳力”，該怎么做呢？
這需要更多地鍛煉“冰山”之下的能力，我們將它稱之為勝任力——以“帶領團隊用概念性思考和專業(yè)技能為主要方式來解決復雜問題”為主要行為模式特征，通過不斷地刻意練習，來牽引個人和團隊的成長。
“勝任力”這個概念最早是由哈佛大學的一位教授在上世紀 70 年代提出的，指將某一工作中有卓越成效者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。
現在很多公司也都在使用勝任力模型，通常是由HR部門主導設計，用于績效考核。但是我想強調的是，勝任力模型不僅僅是單純的考評工具，更多的是從個人發(fā)展入手，鼓勵大家通過針對行為的自我反思來達到成長的目的。
拿現在的團隊舉例，通過對于業(yè)務、文化、人才的分析，我們更加關注所謂的“通才”。說到“通才”，其實更強調的是“冰山理論”中水面以下的那些能力。
大家都知道敏捷團隊是全功能團隊，包括開發(fā)工程師、用戶體驗設計師、商業(yè)分析師、測試工程師、項目經理等等。對于所有的角色，都要求具備核心勝任力（Core Competency）。同時我們設計不同 Shape的關鍵勝任力（Key Competency）來展現不同角色發(fā)展方向對于勝任力的獨特要求。
拿兩個shape舉例：Technologist（技術專家）和Integrator（整合者）。Integrator比較典型的代表人群是項目經理，他們通過不斷地整合資源，持續(xù)構建、深化合作關系來達到商業(yè)目的。
Technologist以解決問題為主要的能力要求。他們通過概念性思考來得到一個有說服力的解決方案，并能解決具體的問題。
從個人到團隊
在過去一年中，我通過這樣的方法來鍛煉我“冰山”之下的技術能力。
充分意識（Fully Aware）：“充分意識”的定義是應該同時具備“輸入”和“輸出”。比如，我翻譯了一本書籍或者技術雷達的某個章節(jié)，這是“輸入”。接下來我從中充分理解了某項技術，并在實際工作中加以應用；或者我學習了一個新的理論，加以沉淀后撰寫了博客，并在社區(qū)上做了演講，這就是好的輸出。
理解（Understand）：深刻理解并掌握了某項技術后，我對這個技術哪里有坑、哪里沒有坑了然于胸。于是我自然而然地知道以什么樣的方式去高效地解決問題。同樣，我也需要能向不懂該項技術的人解釋清楚技術方案背后的邏輯。這體現了“理解”。
對于技術管理者，在個人能力成長的同時，還必須時刻幫助團隊的成長。最有效的幫助團隊成長的方式是建立一個有效的“反饋”閉環(huán)：
針對行為提反饋——針對“行為”的反饋，目的是改變他人的行為。我們需要思考他人應該怎么做，我們?yōu)槭裁刺岢鲞@樣的反饋，這樣的反饋如何幫到他人。
給他布置任務——我們需要定義任務是什么，比如兩周內學習一個新的技術；我們也需要明確這個任務發(fā)展了他的什么能力，比如表達能力、或者代碼能力。
針對結果提反饋——對“結果”的認可和加強，肯定他人的進步能幫助他人更快的成長。
個人的修煉之路是漫長的。我們中的很多人也許正處在職業(yè)生涯的上升期，也有可能我們中的一些人已經遇到了職業(yè)發(fā)展的天花板。吳軍老師在《硅谷來信》中將工程師的進階分成了五個階段，對于其他專業(yè)人士，分析的邏輯也是類似的。
在 IT 行業(yè)，一個人畢業(yè)后，經過一段時間的鍛煉，能夠熟練應用工程實踐解決問題，獨立完成所分配的工作，就是一個合格的第五級工程師。
什么是第四級工程師呢？比如在建造一座跨海大橋的時候，工程師會在現有資金的條件下，根據交通的需求設計一座使用壽命 200 年的大橋。但是如果目的是為了讓軍隊迅速通過一條河流，設計師追求的目標就變成了在最短時間內建造一座讓軍隊安全渡河的浮橋。目標不同，工程師的解決方案就會截然不同。
很多從事IT行業(yè)的人，常常會犯這樣的錯誤：把跨海大橋建成了浮橋，或者把浮橋按照跨海大橋的標準來建造。因此，成為第四級的工程師的標準，要看他是否具備解決一個有規(guī)模的實際問題的能力，這樣的能力遠不是熟練寫程序就能達到的。
至于第三級工程師，應該能夠獨立帶領其他人做出一個為組織創(chuàng)造利潤的產品。這就要求除了上述能力外，他還應具備對市場的判斷能力（Business Acumen）和好的溝通能力。
第二級工程師能設計和實現別人未曾做出的產品； 第一級工程師則能憑借一己之力開創(chuàng)一個產業(yè)。
每提高一級，工程師的影響力和收入就會增加很多，當然與之對應的勝任力的標準也會越來越高。
企業(yè)文化的勝任力解讀
“企業(yè)文化”也可以用勝任力模型來解讀：
360度反饋 => 自信
培養(yǎng)型文化 => 發(fā)展他人
Tech@Core => 技術專長
商業(yè)敏銳度 => 客戶成果交付
勝任力模型在行業(yè)中有廣泛的應用。比如在人才的甄選上，我們以“勝任力模型”作為統(tǒng)一的面試框架，梳理出對于不同角色以及不同面試流程的勝任力考察重點，給資深面試官提供專業(yè)的行為面試法培訓，引入“伯樂”機制來更高效地支持業(yè)務發(fā)展。
自信：他們敢于挑戰(zhàn)更高目標，迎著困難不停前進，而不是總想給自己留條后路。
靈活機動：心態(tài)開放，對新事物有好奇心和主動鉆研的熱情，愿意對自己習慣的做事方式做出改變。對自己的強項和需要改善的地方有清晰的認知，而且能不斷調整和突破固有思路和做法，適應新的崗位和要求。
分析性思考：有邏輯、有條理地將問題逐條解決，能比其他人更快學習和領會新事物的特點。
技術專長：在不斷地實踐中摸索最佳的方案，并持續(xù)提高對技術的掌握水平，尋找更好的方法來解決問題。
技術團隊勝任力模型的推行和運用，終極愿景就是幫助團隊找到更多、更適合自己的發(fā)展方向。
成長不是頓悟，而是練習！謝謝大家！
本文作者萬學凡，ThoughtWorks首席咨詢師，武漢。作者保留本文一切權利，未經許可請勿轉載。
