當美西戰爭爆發后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯系。加西亞在古巴叢林的山里，沒有人知道確切的地點，無法帶信給他。

美國總統必須盡快地獲得他的合作。這時有人對總統說"有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。

他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。那個“名叫羅文的人”，拿了信，把它裝進一個油布制的袋里，封好，吊在胸口，劃著一艘小船，四天之后的一個夜里在古巴上岸，消逝于叢林中。

接著在三個星期后，從古巴島的那一邊出來，已徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。

這就是《把信送給加西亞》的故事，不少企業老板得知這本書后，欣喜若狂，要求員工每人一本認真學習。每一個企業都在呼喚能夠“把信送給加西亞的人”。

他們把這個故事比喻為“執行力”，以“羅文的標準”要求員工自我反省：與社會提供給我的回報相比，我是否付出足夠的努力了嗎？我足夠敬業嗎？如果讓我“把信送給加西亞”，我能嗎？

后來，很多企業發現員工的執行力并沒有提高，就慢慢從對《把信送給加西亞》的崇拜中冷靜下來，從此跌落神壇。

《把信送給加西亞》的故事中可以看到，舉薦羅文人明顯是一種甩鍋的行為，他憑什么知道羅文一定能將信送給加西亞？而且，讓羅文出任“信使”是當時美國總統孤注一擲的選擇，說白了就是賭運氣罷了。

所謂的執行力并不是盲目地授權以及由此產生的盲目地執行，更不是勵志大師們所津津樂道的偏激的“讓我‘把信送給加西亞’我就‘把信送給加西亞’”的“惟命是從”。

執行力首先應是管理層團隊的執行力及管理體系和文化氛圍的塑造；其次才是個體的、具體的、狹義的執行力理念和技能的提升。

《把信送給加西亞》的故事所以備受崇拜，主要還是由西方當時的管理學背景決定的。這本書發行至今已經有100多年的歷史了，當時的企業管理理論剛起步，沒有好的管理方法和管理工具，員工的接觸的信息渠道也很窄，這本書對于員工的激勵作用非常大。

但是對于管理理論和工具非常發達的今天來說，再盲目的崇拜這本書，就說不過去了。對于以90后為員工主體的企業來說，很多勵志大師還在無腦的推銷這本書，簡直是搞笑。

90后這個群體從小就接觸互聯網，在這個信息大爆炸的時代，每個人都有自己的想法，也就是非常有個性。如果讓他們把信送給加西亞，不會不問細節拿起信就走。正所謂，當我們對事情有越詳細的了解，完成的信心也就越大。

所以，中國當前背景的執行力問題還得用中國式的辦法來解決：

首先，團隊氛圍的營造也是培養企業員工執行力的重要因素。良好的團隊氛圍，就是讓大家在潛意識里遵守規則，誰故意打破這種規則即將成為眾矢之的。

就像在地鐵里隨意扔垃圾一樣，大家都沒有這樣做而你做了，大家潛意識里就會覺得你是一個沒有素質的人，自然會去排斥你。執行力也同樣，當大家都能很好的完成任務，而你不能完成，這就是能力的問題了。在這種情況下，員工要么自我提升，要么被開或者自己滾蛋。

其次，針對中國當前以90后為新生力量的企業員工，你搞一大堆制度來獎懲，在他們看來就是廢紙一張。90后大部分家庭環境都還是可以的，對于金錢的需求不是擺在第一位，在乎的是能夠愉快的工作，你設那么多的條條框框來限制自由，干的不開心還談何執行力？

你要做的是去了解他們的內心需求，多給予一些正面鼓勵，從心底里面認可他，能和他們打成一片，懲罰只能起到副作用。

最后，公司的執行力是第一位的，員工的執行力是從屬的。所以，倘若再有員工抱怨時，那么，作為管理層，就不應簡單地動輒要求員工反省了，而是自己要進行深刻反省：

在為員工提供更富競爭力的薪酬、可持續發展的培訓等方面，我是否付出了足夠的努力？我對員工的現狀和前途足夠負責嗎？

不得不說，中國的企業管理與西方相比還是落后一截的，為什么中國有這么多的管理理論卻沒有可以拿出手的經典之作？別人玩剩下的東西，我們卻撿回來捧上神壇。所以，不結合當前中國實際情況談員工管理，都是空談！