人力資源管理的經典教材中,一般都是按照如下幾大模塊來劃分HR管理內容:
招募與配置、培訓與開發、工資報酬、績效考核、勞資關系……
實際上,這種劃分確實有助于開展工作,相當于把人力資源管理這一大職能分解成了招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等幾個小職能。
但是,我們有營銷雙4P(如上圖),特別是戰術4P給我們提供了最好用的戰術工具。那么,人力資源的基本要素在哪里呢?分模塊顯然不能等同于基本要素啊,沒有基本要素,如何做戰術性的策略組合呢?
我們看2009年以來的HR主題(如下圖),HR也是非常時尚的領域,一年一個大主題且不重樣,總有一款讓你心醉神迷,嘖嘖稱嘆。不等你完全弄明白、掌握到手,新的一年,新內容又出來混吃混喝了。每一個主題看上去,都有新意、都值得學習,卻也都有迷惑性,令人目不暇接……
可見,人力資源管理的范式尚未固定,每一套都有它適用的條件和范圍。其實,對“上承戰略,下接業務”的務實HR來說,學什么,不如學適合自己的;追什么,不如追立刻能解決自己問題的;懂什么,不如懂一套基本的管理邏輯(鄭春國語)。
那么,HR主題年年變,到底有沒有不變的基本戰術要素呢?營銷4P給我送來了靈感,在人力資源里,我找到了——居然有5個P。
1、People:人力/人才
人是企業里“人力資源”部門要運營的第一要素和對象,至少有兩個維度的理解:第一,人力是工業時代的企業資源之一,人才出于人力,又高于人力,更適用于信息時代的企業人才這一表達;第二,人力/人才首先是企業的資源或資本,具有工具屬性,其次人力尤其是人才具有自我驅動、自我實現的特殊價值訴求,必須得到激活和滿足,做到人盡其才,否則往往會適得其反。
即使每家企業都不相同,但都要面臨“我們企業都是什么人”的終極性問題。在萬千的企業實踐中,我們會發現五花八門的探索:
大洋彼岸的谷歌,其人力資源部門改稱People Operations,背后的動機是“在谷歌,我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言。人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門。與此相反,在谷歌這種工程師文化主導的公司,工程師們會把“運營”視作一個值得信賴的職能,因為它意味著你能夠真正地去解決問題”。
同在美國的奈飛(Netflix)以文化建設聞名業界,它則把人力部門叫做Talent,其文化定義是“我們的核心理念是人員高于流程。特別地,我們希望所有優秀的人才可以一起工作,組成一個夢之隊。通過這種方式,我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性,并能獲得成功。”
國內也有不少公司進行了廣泛的實踐。在我眼里,最具價值的探索還屬華為公司,他們有一個對People人的分類就秒殺了其他組織。華為將員工分為三類,即:一類是普通勞動者,二類是一般奮斗者,三類是有成效奮斗者,并以內部基本法的形式進行界定和固化。這便解決了企業里的People人“是誰、從哪里來、到哪里去”的根本性問題。可以說,華為講明白了“奮斗者”的People定位并一以貫之,我們就看到了華為今天的巨大成就。
再看其他企業,對People人的定位從來沒有理順過,且沒有任何說法,招來就直接干活了。沒有任何說法便意味著“你來就是干活的,你掙你的錢,把我的活干好就行了”。因為缺乏界定,坊間就經常鬧出“996”加班制這樣熱議的典型談資來。
2、Payment:薪酬/待遇
基于People人的生產要素或工具屬性,相當于People人的市場價值,包括以基本工資、補貼、變動收入和福利等為典型代表的經濟性報酬和非經濟性類的待遇。
其中,基本工資買的是員工的上班時間,補貼買的是員工因工作帶來的不便利,這兩者對應的是員工的責任;變動收入買的是員工對工作的努力程度,對應的是業績;福利買的是員工的歸屬感,對應的是忠誠度。根據雙因素理論,Payment薪酬/待遇解決的是“保健”問題。
舉凡對“People雇員或合伙人”定位越清晰的企業,其Payment薪酬/待遇就越全面和豐厚。華為、阿里、騰訊等對人才愈發重視的組織,都有令人艷羨的薪酬或待遇安排。
3、Position:職位/角色
是People人力/人才的運營平臺,職位是工作或任務的集合,是連接個體人和整體組織的樞紐。職位與組織是相輔相成的,是局部和全局的關系。人力資源部門被視為People的“運營商”,而職位便是人盡其才的渠道或終端而被組織“消費”。根據組織運行的規則,People人的職位定了,其對應的責任、權力、利益便生效了。
移動互聯時代,組織柔性化是企業對多變的外部環境的自適應調整。職位外延和內涵的剛性逐漸弱化,隨著組織的流程化、項目化、小微化,多變的角色和創新的能力超越固化的崗位設置,成為企業關注的重點。但實踐一再證明,高效的組織運轉依然需要清晰的分工和協作,職位并沒有消失,恰恰相反,它轉化為“角色”,顯得更靈活多變。
華為任正非最為經典的“角色”表達就是“誰來呼喚炮火?讓聽得見炮聲的人做決策”;阿里的每位員工都有自己的“花名”,從“風清揚”到“逍遙子”,總有一款“花名”角色適合你,這就是典型的“二合一”玩法:傳統的職位設置——稍顯“固化”與新型的角色安排——側重“靈活”;
而羅輯思維的“節操幣”制度,本質上就是員工在組織內部的一種“角色化”分工和協作,恰好彌補了職位管理的先天不足,達到了“職位”和“角色”有機統一的運營效果。
4、Power:激勵/賦能
People人力/人才對組織來說是一種特殊的資源,人有一種復雜的人性和心理活動狀態,需要有一套系統的機制進行績效考核(Performance)、正負激勵或組織賦能,調動各種手段包括在工作中有良好的訓練、有機會承擔責任、不斷發展,有成就感,確保People人能夠在組織里完成價值創造并人盡其才。這里解決的是(雙因素理論里)“激勵”問題。
基于人性,組織里分權是企業對People最好的激勵方式;也是組織賦能的應有之義。同時,還要積極應對人以群分產生的“副產品”——公司政治(Politics)。簡單概括,Power所能表達的要義就是以權力思維為基礎、績效為工具的激勵或賦能,它有著最豐富的內涵。
Power在工業時代側重于激勵,多體現在“多分錢”上,特別是以股權、期權等為代表的中長期激勵;在信息時代側重于賦能。陳春花老師也認為管控的時代已經過去,賦能的時代已經到來,未來管理最大的問題就是賦能和激活人。企業需要建立員工與組織之間的共享平臺,在這樣一個組織平臺,管理就不再是命令和管控,而是轉變為授權與賦能。
越是卓越經營的企業,激勵或賦能做得越好。華為、阿里等皆是突出的案例,既有不進則退的末位淘汰考核制,又有大膽分錢的激勵或敢于分權的賦能。賞罰分明就是基本的Power激勵或賦能,但很多企業至今還做不到。
5、IP的“P”:個體品牌
IP的“P”,即Property產權,引申為“IP”。
IP是什么?IP的本意是知識產權,但隨著它的廣泛傳播和運用,現已演化為“自主傳播能量”。其實,IP是互聯網時代的傳播,是人們在關注你、分享你、傳播你、議論你,這就叫IP,它是互聯網語境下的品牌。
我提過“人才運營”的概念,意在說明“這是一種以員工為中心的人才運營組織,組織專注于員工的參與、體驗和發展”,“重”在人才自主驅動的運營,而“輕”被動的管理;并概括了人才運營的六大特征(如下圖)。
其中,“個性發展”釋義為:運營的本質就是人才的個性得到釋放和發展,在新經濟時代,一是要尊重人才的個性特質,不扭曲人性;二是要人盡其才,實現自我;三是打造人才個體IP,實現人才品牌化發展。
關于IP的個人,我們應不陌生。除了“今天中國商界最能立得住的一個名字”任正非、“大嘴”馬云、“微信之父”張小龍等超級IP,那些活躍在微博、微信、知乎里的大V也是個人IP的突出代表。IP的影響力之大,大家都見識過,足以引領蕓蕓眾生!
未來就是一個“個體崛起”的時代:組織變化、行業跨界、個體能力越來越強;IP、個人+平臺模式、聯盟思維……優秀的人能獲得任何時代都沒有的影響力和資源。《哈佛商業評論》說,這是網絡個人經濟的開始:“新經濟的單位不是企業,而是個體”。個人崛起的時代,是一部分“超級個體”崛起,和一大群普通個體追隨的時代。
卓越實踐的企業如華為、阿里,極易盛產個體IP,尤其以HR專家為最,出自阿里政委的張麗俊就很有代表性。他們一批又一批的“溢出”后,活躍在創業界、企業管理界、管理咨詢界,引領“信眾”,持續創造著新價值。
6、結語:5P太簡單,可你會用嗎?
企業依靠員工的四肢賺取收益的時代漸行漸遠了,現在是依賴員工的大腦和心智創造價值的新時代。在日新月異的移動互聯時代,人力資源管理迫切需要新的思路和模式。筆者追根溯源,提出了上述“HR-5P框架”,站在迭代回歸的視角,作為一種基本管理邏輯的探索。
5P是人力資源戰術層面的策略組合要素,本身既不是高深的內容,也沒有玄妙的工具,更非博人眼球的噱頭。盡管“HR-5P框架”內容太過于基礎,關鍵是要會運用。而運用最佳的案例當屬華為,任正非主導華為團隊從“以奮斗者為本”出發,不斷從一個勝利到另一個勝利,直到取得今天的巨大成就,從人力資源角度來看,就是5P組合靈活運用的結果。
另外,阿里、騰訊、羅輯思維、韓都衣舍等卓越實踐的企業,也不失為5P組合積極運用的典范。