人力資源管理的經典教材中，一般都是按照如下幾大模塊來劃分HR管理內容：
招募與配置、培訓與開發、工資報酬、績效考核、勞資關系……
實際上，這種劃分確實有助于開展工作，相當于把人力資源管理這一大職能分解成了招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等幾個小職能。
但是，我們有營銷雙4P（如上圖），特別是戰術4P給我們提供了最好用的戰術工具。那么，人力資源的基本要素在哪里呢？分模塊顯然不能等同于基本要素啊，沒有基本要素，如何做戰術性的策略組合呢？
我們看2009年以來的HR主題（如下圖），HR也是非常時尚的領域，一年一個大主題且不重樣，總有一款讓你心醉神迷，嘖嘖稱嘆。不等你完全弄明白、掌握到手，新的一年，新內容又出來混吃混喝了。每一個主題看上去，都有新意、都值得學習，卻也都有迷惑性，令人目不暇接……
可見，人力資源管理的范式尚未固定，每一套都有它適用的條件和范圍。其實，對“上承戰略，下接業務”的務實HR來說，學什么，不如學適合自己的；追什么，不如追立刻能解決自己問題的；懂什么，不如懂一套基本的管理邏輯（鄭春國語）。
那么，HR主題年年變，到底有沒有不變的基本戰術要素呢？營銷4P給我送來了靈感，在人力資源里，我找到了——居然有5個P。
1、People：人力/人才
人是企業里“人力資源”部門要運營的第一要素和對象，至少有兩個維度的理解：第一，人力是工業時代的企業資源之一，人才出于人力，又高于人力，更適用于信息時代的企業人才這一表達；第二，人力/人才首先是企業的資源或資本，具有工具屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅動、自我實現的特殊價值訴求，必須得到激活和滿足，做到人盡其才，否則往往會適得其反。
即使每家企業都不相同，但都要面臨“我們企業都是什么人”的終極性問題。在萬千的企業實踐中，我們會發現五花八門的探索：
大洋彼岸的谷歌，其人力資源部門改稱People Operations，背后的動機是“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言。人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導的公司，工程師們會把“運營”視作一個值得信賴的職能，因為它意味著你能夠真正地去解決問題”。
同在美國的奈飛（Netflix）以文化建設聞名業界，它則把人力部門叫做Talent，其文化定義是“我們的核心理念是人員高于流程。特別地，我們希望所有優秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性，并能獲得成功。”
國內也有不少公司進行了廣泛的實踐。在我眼里，最具價值的探索還屬華為公司，他們有一個對People人的分類就秒殺了其他組織。華為將員工分為三類，即：一類是普通勞動者，二類是一般奮斗者，三類是有成效奮斗者，并以內部基本法的形式進行界定和固化。這便解決了企業里的People人“是誰、從哪里來、到哪里去”的根本性問題。可以說，華為講明白了“奮斗者”的People定位并一以貫之，我們就看到了華為今天的巨大成就。
再看其他企業，對People人的定位從來沒有理順過，且沒有任何說法，招來就直接干活了。沒有任何說法便意味著“你來就是干活的，你掙你的錢，把我的活干好就行了”。因為缺乏界定，坊間就經常鬧出“996”加班制這樣熱議的典型談資來。
2、Payment：薪酬/待遇
基于People人的生產要素或工具屬性，相當于People人的市場價值，包括以基本工資、補貼、變動收入和福利等為典型代表的經濟性報酬和非經濟性類的待遇。
其中，基本工資買的是員工的上班時間，補貼買的是員工因工作帶來的不便利，這兩者對應的是員工的責任；變動收入買的是員工對工作的努力程度，對應的是業績；福利買的是員工的歸屬感，對應的是忠誠度。根據雙因素理論，Payment薪酬/待遇解決的是“保健”問題。
舉凡對“People雇員或合伙人”定位越清晰的企業，其Payment薪酬/待遇就越全面和豐厚。華為、阿里、騰訊等對人才愈發重視的組織，都有令人艷羨的薪酬或待遇安排。
3、Position：職位/角色
是People人力/人才的運營平臺，職位是工作或任務的集合，是連接個體人和整體組織的樞紐。職位與組織是相輔相成的，是局部和全局的關系。人力資源部門被視為People的“運營商”，而職位便是人盡其才的渠道或終端而被組織“消費”。根據組織運行的規則，People人的職位定了，其對應的責任、權力、利益便生效了。
移動互聯時代，組織柔性化是企業對多變的外部環境的自適應調整。職位外延和內涵的剛性逐漸弱化，隨著組織的流程化、項目化、小微化，多變的角色和創新的能力超越固化的崗位設置，成為企業關注的重點。但實踐一再證明，高效的組織運轉依然需要清晰的分工和協作，職位并沒有消失，恰恰相反，它轉化為“角色”，顯得更靈活多變。
華為任正非最為經典的“角色”表達就是“誰來呼喚炮火？讓聽得見炮聲的人做決策”；阿里的每位員工都有自己的“花名”，從“風清揚”到“逍遙子”，總有一款“花名”角色適合你，這就是典型的“二合一”玩法：傳統的職位設置——稍顯“固化”與新型的角色安排——側重“靈活”；
而羅輯思維的“節操幣”制度，本質上就是員工在組織內部的一種“角色化”分工和協作，恰好彌補了職位管理的先天不足，達到了“職位”和“角色”有機統一的運營效果。
4、Power：激勵/賦能
People人力/人才對組織來說是一種特殊的資源，人有一種復雜的人性和心理活動狀態，需要有一套系統的機制進行績效考核（Performance）、正負激勵或組織賦能，調動各種手段包括在工作中有良好的訓練、有機會承擔責任、不斷發展，有成就感，確保People人能夠在組織里完成價值創造并人盡其才。這里解決的是（雙因素理論里）“激勵”問題。
基于人性，組織里分權是企業對People最好的激勵方式；也是組織賦能的應有之義。同時，還要積極應對人以群分產生的“副產品”——公司政治（Politics）。簡單概括，Power所能表達的要義就是以權力思維為基礎、績效為工具的激勵或賦能，它有著最豐富的內涵。
Power在工業時代側重于激勵，多體現在“多分錢”上，特別是以股權、期權等為代表的中長期激勵；在信息時代側重于賦能。陳春花老師也認為管控的時代已經過去，賦能的時代已經到來，未來管理最大的問題就是賦能和激活人。企業需要建立員工與組織之間的共享平臺，在這樣一個組織平臺，管理就不再是命令和管控，而是轉變為授權與賦能。
越是卓越經營的企業，激勵或賦能做得越好。華為、阿里等皆是突出的案例，既有不進則退的末位淘汰考核制，又有大膽分錢的激勵或敢于分權的賦能。賞罰分明就是基本的Power激勵或賦能，但很多企業至今還做不到。
5、IP的“P”：個體品牌
IP的“P”，即Property產權，引申為“IP”。
IP是什么？IP的本意是知識產權，但隨著它的廣泛傳播和運用，現已演化為“自主傳播能量”。其實，IP是互聯網時代的傳播，是人們在關注你、分享你、傳播你、議論你，這就叫IP，它是互聯網語境下的品牌。
我提過“人才運營”的概念，意在說明“這是一種以員工為中心的人才運營組織，組織專注于員工的參與、體驗和發展”，“重”在人才自主驅動的運營，而“輕”被動的管理；并概括了人才運營的六大特征（如下圖）。
其中，“個性發展”釋義為：運營的本質就是人才的個性得到釋放和發展，在新經濟時代，一是要尊重人才的個性特質，不扭曲人性；二是要人盡其才，實現自我；三是打造人才個體IP，實現人才品牌化發展。
關于IP的個人，我們應不陌生。除了“今天中國商界最能立得住的一個名字”任正非、“大嘴”馬云、“微信之父”張小龍等超級IP，那些活躍在微博、微信、知乎里的大V也是個人IP的突出代表。IP的影響力之大，大家都見識過，足以引領蕓蕓眾生！
未來就是一個“個體崛起”的時代：組織變化、行業跨界、個體能力越來越強；IP、個人+平臺模式、聯盟思維……優秀的人能獲得任何時代都沒有的影響力和資源。《哈佛商業評論》說，這是網絡個人經濟的開始：“新經濟的單位不是企業，而是個體”。個人崛起的時代，是一部分“超級個體”崛起，和一大群普通個體追隨的時代。
卓越實踐的企業如華為、阿里，極易盛產個體IP，尤其以HR專家為最，出自阿里政委的張麗俊就很有代表性。他們一批又一批的“溢出”后，活躍在創業界、企業管理界、管理咨詢界，引領“信眾”，持續創造著新價值。
6、結語：5P太簡單，可你會用嗎？
企業依靠員工的四肢賺取收益的時代漸行漸遠了，現在是依賴員工的大腦和心智創造價值的新時代。在日新月異的移動互聯時代，人力資源管理迫切需要新的思路和模式。筆者追根溯源，提出了上述“HR-5P框架”，站在迭代回歸的視角，作為一種基本管理邏輯的探索。
5P是人力資源戰術層面的策略組合要素，本身既不是高深的內容，也沒有玄妙的工具，更非博人眼球的噱頭。盡管“HR-5P框架”內容太過于基礎，關鍵是要會運用。而運用最佳的案例當屬華為，任正非主導華為團隊從“以奮斗者為本”出發，不斷從一個勝利到另一個勝利，直到取得今天的巨大成就，從人力資源角度來看，就是5P組合靈活運用的結果。
另外，阿里、騰訊、羅輯思維、韓都衣舍等卓越實踐的企業，也不失為5P組合積極運用的典范。
