CMMI進入國內已多年，取得成效總體不盡如人意，其中的問題，覺得可以從以下幾方面去思考:
1、評估的動機問題
是否真正想提高組織能力、還是向上匯報一個成績、還是為了增大市場拿單的機率值得反思。
2、模型使用的定位問題
CMMI(能力成熟度模型)側重過程的改進。在官方教材中也談到能力的提升，過程只是一方面，還需要人員組織與技術要素的加入。企業在使用CMMI時往往只注意過程的豐富與優化，在人員組織與技術積累上投入不足。
另外CMMI模型本身主要針對具體業務工作的執行管理，缺少相關職能管理與執行層之上的管理，可能出現CMMI體系的落地與其他管理體系的銜接問題。
3、領導重視問題
領導的態度與行為決定了下屬的態度與行為，過程改進效果的滯后性要求高層領導充分重視CMMI的導入。如果高層領導只在啟動與評估會議上出現，無論語言上怎樣重視都不會有滿意的效果。
4、改進人員問題
組織改進人員的能力與責權利設置往往也是一個問題。為了評估的需要，過程改進小組人員往往是臨時在各個部門抽調，較少有專職人員。人員的能力往往參差不齊，很多人員沒有業務開發實戰經歷，即使被咨詢老師臨時充電，也很難在短時間內深入理解CMMI模型要求，就被匆忙趕上了架。過程改進小組往往與業務開發團隊在組織結構上平行。為了改進工作的推進，日常的匯報協調占用了大量時間。過程改進小組可能不是常設機構，改進人員的歸屬感不強，如果激勵也不到位，工作效果就可想而知了。
5、導入時機問題
部分企業在市場開拓需要使導入CMMI評估，并不是戰略驅動或問題驅動。不當的導入時機會帶來更大阻力。企業高層領導最好從戰略高度來宣貫導入CMMI的實際意義與作用，讓相關人員理解導入工作的必要性與迫切性，至少從實際問題出發，使相關人員在尋找出路時帶來解決問題的希望。
6、與產品成熟度匹配問題
過程要求與產品成熟度、業務發展階段密切相關。
在業務開拓期，為了快速趕在競爭對手前打開市場，一般市場管理、需求管理、交付管理先行，重點快速梳理識別用戶需求、快速交付產品以驗證營銷思路方法與驗證需求是否正確。這時強調過程短平快的敏捷性，以過程監控為主、工作計劃為輔，同時由于頻繁交付，對交付產品的配置管理要求較高。在人員配備上以市場人員、業務人員為主，相應權責利分配上向市場人員、業務人員傾斜。
在業務上升期要按步調增加產品特性以吸引新用戶，同時也要保持功能穩定性與延續性以留住老用戶。這時需要快速穩定的交付產品。在強調市場管理、需求管理、交付管理、工作監控的同時，加強計劃管理與需要分析，做好整體結構設計、測試管理、風險管理，準確收集分析產品使用數據，做好市場營銷、產品功能調整方面的決策，對于集成產品加強集成管理，在人員管理上加強研發人員的責權利。
業務平穩期要增強內控，以保持質量、降低成本、提高效益，要求較為全面的過程管理，并開始加強生產實施人員的責權利。
企業應結合業務開展情況與產品生命周期準確判斷、及時調整資源投入、有效裁剪。
7、持續堅持問題
組織能力的提升是一個逐步的過程，通過評估只是上路的起點，體力與內功的鍛煉是一個長跑爬坡過程，松懈甚至停下很容易縮回初始...