我們日常的管理工作，屬于社會科學的研究范疇。既然是科學，就有科學的研究方法，而不是盲人摸象隨心所欲。有感于現場看見的工作方法的匱乏，我將能想到的一些工作的小方法寫個系列，望能有所幫助！也歡迎大家將您的好方法分享給我。

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方法02：分解—分析—分而治之

案例：新團隊管理

1? ? 情況：

1.1? ? 某中部地區公司為改善公司品質管理水平，從沿海地區招聘了一名經驗豐富的品質管理經理。2個月后，品質經理找到總經理，表示想要離職，因為無法管理部門員工，25位部門員工都跟他對著干，其中甚至有員工威脅他“要在上班路上堵他，卸他一條腿”。

2? ? 工作步驟：

2.1? ? 分解：

2.1.1? ? 總經理與部門經理坐下來，把25名員工做了一個分類，分類的標準有兩個，“會不會干活”和“愿不愿干活”；

2.1.2? ? 這兩個標準將25名員工分解到了四個象限里面，其中雙高的員工1人，高技能低意愿的10人，低技能高意愿的13人，低技能低意愿的1人；

2.1.3? ? 如果不嫌麻煩，分成九宮格也可以的。

2.2? ? 分析：

2.2.1? ? 雙高員工可以說是經理的夢中員工，可惜只有1人，這個是當下的左膀右臂；

2.2.2? ? 高意愿低技能的員工有一些是當年新招入職的應屆生，有些是有一些工作經驗，但因為公司以往內部訓練的體系不夠完善，對大家的工作職責、標準也不夠明確，尤其是沒有隨行業情況的變化調整和補充所導致的。這部分員工要盡快幫助調整，否則長期的技能不足帶來的反復工作失敗，就會使他們變為雙低員工；（多講一句，這一點大家可以去百度一個詞條“習得性無助”。）

2.2.3? ? 高技能低意愿的員工，有的是因為以往公司內部管理不規范、放羊式管理，大家散漫慣了；有的是持靚行兇，要看看新領導你有沒有本事管我；有的是覺得我應該可以當部門經理，你這個外來人算什么；

2.2.4? ? 雙低員工還好目前只有1個，就是那個要卸腿的。

2.3? ? 改善（總體原則就是分而治之）：

2.3.1? ? 雙低的那1個員工會被調離品質管理部，這里面有些不可描述的事，就不講了；

2.3.2? ? 高意愿低技能的員工要組織梳理工作內容、操作標準、工作工具和方法，通過培訓補充技能，并明確公司的操作要求，在崗訓練一段時間再跟進結果再調整；

2.3.3? ? 高技能低意愿的員工，其中有的在看風向，公司如果認為新的標準關系到公司的生死存亡而必須要做，他們也會調整站隊（裝都會裝一下意思意思）；有的是純傲嬌，各種不服，技術類人員多少都有點這樣，但是只要新經理實力能獲得他們的認可，他們配合起來也會很好；至于想當領導的，品管部的組織架構里面還有多個管理崗位空缺，不服來戰啊；

2.3.4? ? 最后1個雙高的人員，要考慮賦予更多的職責，幫助她向職業發展的下一個階段進軍。

3? ? 要點：

3.1? ? 我們不要把管理對象和問題籠統地視為一個整體，在這個整體面前，我們就會感覺到自己非常渺小，心生恐懼；

3.2? ? 我們不要被從小的應試教育騙了，以為所有的問題都有一個一次性解決、唯一正確的答案，現實情況是我們每次只能解決問題的一小部分，但是只要我們堅持下去，大問題會變小問題，小問題會慢慢消融。

4? ? 延伸思考：

4.1? ? 從品質經理處理問題的方式來看，有可能我們招聘了個技術高手、管理低手，團隊負責人的工作內容、方式方法與組員是有天壤之別的，他空有公司賦予他的領導權力，但沒有自己賦予自己的領導能力。這一點，推薦閱讀拉姆·查蘭教授寫的《領導梯隊》一書，每個管理人員可以對標書中講的從員工到CEO的六次質變，看看自己現在在哪個階段。

4.2? ? 作為公司，輕視了團隊融合的問題，輕視了雙方比較大的地域差之下的沖突，或者說就沒把這事當做事。現在招聘那么困難，人要是真的跑了，哭都沒地方哭去；

4.3? ? 從四象限目前的分布來看，這個部門原有的人員管理工作是缺失的，所以原來的部門經理已經陣亡……