以下心得都是個人通過學習后實踐驗證，或者直接從實踐中總結而來，視野有限難免偏頗，還請大家多多交流~

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究竟為什么企業要做培訓呢？

有些朋友會想：人力資源六大模塊啊，基本的事兒啊，還用想為什么？

有些朋友會想：企業和員工都在追求進步，追求進步就要學習，所以就要有人做培訓的工作。

也有些朋友會想：別的企業都做培訓，我們如果不做，員工會覺得我們福利不好，所以就做唄。

我最開始也有以上的想法（當時我還不是專職做培訓的，是電腦廠商的地區分公司經理，維護渠道市場和營銷的）

后來各種碰壁，各種遇到障礙。于是就開始想，認真地想，深入地想，一邊想一邊做。各種機緣下走上了培訓的專職管理崗位，也就有了更多思考和印證的機會。

慢慢的我發現，如果只是認為培訓就是應該做的事兒，培訓就是組織學習活動，培訓就是福利，那么開展下去經常會被各種老板認為“培訓就是干組織組織學習活動的基礎工作的，沒什么含金量”，也會有些管理者認為“培訓沒辦法證明自己的價值，所以培訓就是個成本部門”，甚至有些傳統的管理者認為培訓就是在忽悠人、在洗腦，所以會在自己的管理范圍內拒絕培訓的開展。

如果認為培訓就是在提高參訓員工的水平，那么基于現在各行業人才的高流動率，各個老板往往寧可把錢投入在挖人上也不愿意投入在培訓上。

雖然管理圈有個小有名氣的段子（就兩句）：

CFO: What happens if we train them and they leave?

CEO: What happens if we don’t and they stay?

但是架不住老板們等不及看到效果。畢竟挖人的效果貌似最明顯最快。

很多培訓工作者在找個方式方法證明培訓的價值，比如柯式四級評估法，比如找出與績效的關聯系數，但是很多時候證明起來依然很困難。

但是依然有很多知名的成熟大企業在開展培訓工作，甚至非常重視培訓工作。

這是為什么呢？

這里就需要跳出培訓只針對學習活動的參與員工本身，甚至跳出人力資源管理的本身，到企業層面看一下這個問題。

企業都是通過經營，以期產生管理方想要的結果。這些經營有各種商業活動的開展，有各種管理機制的進行，有各種金融手段的運作，但是追到底，都需要組織能力作為依托。根據《組織能力的楊三角》的作者楊國安老師的看法，組織能力的三個支柱是員工能力、員工治理方式、員工思維模式。IBM公司也有類似的看法，他們認為組織能力的基礎是員工工作能力、員工工作意愿、組織工作環境，也就是公司的組織效能結果，需要員工在其主觀意愿下發揮其工作能力，這些發揮的途徑和邊界會受到組織工作環境（包括機制、文化、氛圍）的限制。

當與組織能力聯系起來，培訓的價值和意義就容易分析出來了。

培訓的主要表現形式看上去好像是學習活動，但是重視邏輯的人們在開展學習活動時都會考慮有針對的開展，于是會進行各種調研活動和需求分析診斷。在這些過程中，如果認真和深入開展的話，往往能夠發現企業或者業務部門存在的問題，并且嘗試規劃分析可行的解決方法和措施。——當把這些問題和解決建議提供給相關部門時，培訓的第一重意義已經發揮出來了。

在培訓的準備階段，如果對應問題適合采用內源性的資源來解決時，內源性的知識和技能會通過專職講師、兼職講師的開發過程，或者學習活動本身的行動學習過程、學習作業提交過程、知識庫建立過程等萃取出來，通過學習活動的開展進行傳播乃至傳承，這些經驗、知識和技能的傳承，就會將個別人優勢能力推廣成組織成員普遍的能力，提高組織績效能力的水平，甚至還會降低績優人員離職拉低組織能力的波動。

以上萃取的經驗、知識和技能匯總整理優化，可以形成對業務和管理的可行性建議。或者通過學習活動開展過程中逐步發現的問題和解決方法，也都是對業務的診斷的繼續。這些都會對業務和管理的改善與提高形成良好的促進。

在單項學習活動的基礎上，根據中長期的企業戰略目標，分析中長期人才梯隊需求，然后開展有針對性的系列性學習活動（包括專項學習、日常學習、日常業務模塊等），一方面培養內源梯隊人員滿足業務和擴張所需（當然也是降低高職位者離職后的替補空檔期），另一方面也有利于公司內部相近級別管理語言和工作語言的統一，提高管理溝通和工作溝通的效率。

以上這些價值的發揮，才是培訓工作在企業長期開展的真正意義。

如果意識不到以上的價值和意義，依然停留在一個項目接著一個項目的開展日常學習活動的狀態，那么被老板認為工作價值低的可能性依然很大，自己也會陷入“我明明做了很多事，為什么得不到認可”的委屈中。——我們也許做了很多，但是簡單地就學習而學習的學習活動只能通過721法則不夠直接的作用于員工的個人能力、只能側面鼓舞員工士氣、只能非常間接且非常有限地地影響到員工治理方式，無法直接作用到組織能力，也就無法直接讓組織看到培訓的價值。

培訓是企業管理的一部分、一環節，并不是管理的邊角料。

【一句話總結】

培訓不在于組織學習活動，而在于業務問題的診斷發現、內部經驗的萃取傳承、人員梯隊的建設培養。

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