為什么員工必須做結果？要回答這個問題，先要回答公司依靠什么生存。在市場競爭的環境中，客戶之所以會埋單，是因為你能為客戶提供有價值的結果，也就是說公司生存的底線是為客戶提供有價值的結果。我們每個人都是消費者，當我們作為客戶的時候，我們會為員工的苦勞埋單嗎？我們會因為員工的理由而埋單嗎？

市場不相信眼淚，只相信結果，而客戶的價值都源于員工創造的結果，所以結果是員工的生存底線。

舉例，有一天我把我的一個快遞交給了助理小劉，我說小劉，無論如何要從你的家里到北京首都機場T3航站樓，把這份合同交給客戶王總，千萬不能晚，10點鐘如果送不到，我們的合同200萬合同，有可能就砸了。

小劉說沒問題，我一定要送到，結果他早晨5點鐘天沒亮就起床，他洗漱完畢，吃完早餐，他早早從家里出門，可是不知道怎么那么巧，天降大雨，所有北京城堵車，路上發生交通事故，三環上堵的一絲不動。他由于太著急跟別人撞了車，車刮蹭了，兩個人來不及處理事故就把車開走了，車還沒修就繼續往前趕，最后緊趕慢趕，10點過10分趕到了機場，眼看著飛機已經緩緩起飛，沒有把合同送到，200萬的合同就這樣丟了。

今天小劉真的很倒霉，也很不容易，回到公司跟我匯報，說報告老板，他就把整個的過程講了一遍，如果他今天的工資是200塊錢一天，要不要給他工錢？他車還被撞了，還沒修車，我們一般都給了吧。一般的老板都會說，這么不容易呀，你看你多辛苦啊，車還撞了，為了公司你把自己車都撞了，那送不到那不是你的原因，那是老天沒長眼。

可如果你用外包思維，換個角度來講，今天你把這個合同交給了一家快遞公司，快遞公司的員工也是5點鐘起床，也是6點鐘出發，也是走在路上大雨傾盆，也是遇到了堵車，也是遇到了刮蹭，最后也是10點10分趕到了機場，也是沒有送到這一份快遞，請問快遞費給不給？

為什么對自己的人這么寬容，對外邊的人這么狠？

這就是我們平時的思維習慣，我們認為自己的人，借口理由都成立，別人借口理由都不成立。

我們對待自己的人要像對待別人一樣，用外包思維來要求他，我們作為每一個執行人才要用外包思維來要求自己，你的工作如果包給別人，這樣的工作你滿意嗎？這樣的價錢合理嗎？這樣的性價比夠高嗎？

思路決定出路，解決員工做結果的問題，必須讓企業和員工在思維上都回答一個問題：員工和企業之間是什么關系？結論我已經講了，員工和企業是商業交換的關系，提供結果是員工生存的底線。所以什么叫做職業化？少一點狹隘的主人翁意識，多一點職業化的雇傭感，這就叫職業化！很多企業說我們公司的文化是家文化，員工也是以廠為家的文化。我說這是自欺欺人，我不反對家文化，但是家文化有個底線就是這個家有生存的基礎，員工必須具備獨立的商業人格，而結果交換就是生存的基礎，就是企業興盛的底線。

什么叫做職業化？少一點狹隘的主人翁意識，多一點職業化的雇傭感。

利己是源動力，利他是出發點，這就是商業的本質。商業的成長邏輯講的是先付出后索取，所以一定要求員工明白一個底線思維，那就是用什么結果來換取每天的工資。而現在中國許多依靠情感和義氣凝聚的團體，恰恰是在這個生存底線上過不了關，員工把所謂的家文化當成個人“強取豪奪”的理由和借口，最終導致企業衰亡。我為什么說是“強取豪奪”，在公司中不創造結果的員工獲得的報酬，就來自于對提供結果員工的剝削。

外包思維是員工創造結果的起點，外包就意味著商業合作和交換，在如今經濟全球化和國際分工垂直化的背景下，服務外包、加工外包、軟件外包、人事外包等已成為產業鏈中不可或缺的部分，運動品牌耐克生產加工外包給中國大陸的廠家，全球微波爐巨人格蘭仕就是從接收全球微波爐品牌外包中崛起的，DELL電腦的維修及技術服務外包給惠普，微軟全球電話服務中心的接線員可能是來自印度的外包商。

因此作為企業的任何一個崗位，都是給自己一個假設，如果我的工作是服務外包的方式，我將如何創造結果和客戶價值。人力資源崗位假設是一個人力資源外包公司，如何為公司提供人員的招聘、培訓、考核的服務。生產部門假設是一家獨立的外包代理加工上，如何去保證生產進度、產品交期、產品質量以及服務水平。設計部門假設是一家獨立外包的設計公司，如何為客戶創造更加滿足市場需求的產品。

所以作為一家正規化的企業，你的業務可以不外包，但是你的員工不可以沒有外包思維，因為在市場競爭的環境中，不能提供結果的單元和個體就將面臨無情的淘汰，我們每一個崗位和部門存在的意義就在于能給客戶提供結果和價值。

我在培訓的過程中經常問學員一個問題：你的工資是誰發的？員工一般的回答是公司或者老板，還有令人咋舌的回答說工資是財務發的。所以當你的員工不知道自己的報酬從哪里來，他怎么可能會提供結果。員工的工資毫無疑問是由客戶發的，很多企業常常掛在嘴邊和墻上的口號都很好，客戶使我們的衣食父母，但是我們的員工真的理解客戶是自己的衣食父母嗎？所謂衣食父母的意思是你不能為客戶創造滿意的結果和價值，你就可能丟失自己的飯碗。