一、你們都不行，放著我來

員工升到經(jīng)理基本都會有這個問題。對待員工心里總有一道坎覺得:他們不如我

你是一個專業(yè)很能力很強的員工升任部分經(jīng)理。你交給下屬做的事，等拿回結(jié)果后，這都什么垃圾，給我重做。重做后又不過關(guān)。你把下屬狠狠的罵了一頓后說:算了算了，放著我來。

這個場景有沒有似曾相識的感覺。

這樣做正確嗎？當然不正確。

這個錯誤叫:放著我來

拿著主管的工資，搶員工的活，你越來越忙甚至成為整個部門的瓶頸，員工沒有成長、更沒有成就感。

知識點：古狄遜定理

二、這個月獎金不想要了是不是？再給我有這樣的問題就扣工資。

權(quán)力不是職位給的是員工給的。職位只是你從員工那里獲得權(quán)力的工具。

成為領(lǐng)導你并沒有自然而然地獲得“權(quán)力”，你只是開始了獲得這項“權(quán)力”的過程，一個讓員工自愿被管理的過程，自愿把與工作相關(guān)的某些決策權(quán)力，交給你，并聽從指揮的過程。

利用賞罰壓制員工只會讓員工深感“受制于人”的痛楚。員工不是自愿聽從你的指揮，自然不會盡心盡力的為你做干活。

領(lǐng)導力的本質(zhì)是一種影響力，你必須要有表率權(quán)，就是你的人格魅力得到推崇，甚至有人模仿你。還需要有專家權(quán):大家都不懂而我懂，所以你們要聽我的。

知識點：權(quán)力接受論

三、這個月的業(yè)績目標是100萬，交給你們了。

這個很要命，領(lǐng)導不會分解任務(wù)。

只跟員工說一個目標卻沒跟員工說怎么做？員工要是會，那領(lǐng)導的位子也要給別人坐了。

正確的套路:100萬的目標要成交二十單、每單5萬。那我們的任務(wù)就是尋找二十個客戶。比如說陌生客戶的轉(zhuǎn)化率是5%，然后我們就需要拜訪100個陌生客戶。一共5個員工,平均每個員工就拜訪20人。每月有21個工作日，那么每個員工每天就要撥打10個陌生電話，拜2個客戶。

你的領(lǐng)導是直接給你一個目標還是給你一個任務(wù)？

知識點：任務(wù)分解

四、小林這次搞砸了，回去我一定重罰他。當然我也有失察之責，我自罰三杯。

什么叫做失察之責這就是典型的把責任往下推脫。下屬有錯他要承擔全部責任，下屬沒錯他還要替你承擔責任，這叫什么事兒？

這個很常見的問題“功勞屬于誰，錯誤怪罪誰”，常常與下屬爭功，或貶低下屬、抬高自己。

作為領(lǐng)導下屬的錯就是你的錯。既然你攬了這個權(quán)就必須負這個責。

你的部門就是一個足球隊，你就是教練，而你的下屬就是球員。你的團隊進了多少球，就是你進了多少球。你這團隊老不贏球，不管是誰不行，首先就是你不行，就要下課。

除了教練之功，所有的功勞，都要推到員工身上；除了法紀之過，所有的過錯，都要攬到自己身上。成為經(jīng)理后，要有“打妖怪你去，背黑鍋我來”的心態(tài)，才能把“你們、他們”，變?yōu)椤拔覀儭薄?br>

知識點：推功攬過

伍、親密無間的同事關(guān)系

最近很火的韓國總統(tǒng)樸槿惠讓他好友兼智囊的崔順實參政，引發(fā)了閨蜜參政的風波。不但遭到彈劾，還可能坐牢。

管理上也是如此，一旦成為管理者身上就背負著權(quán)力與責任，就像刺猬身上的一根根長長的刺?？康脑浇蛡脑缴睢９芾碚吲c員工之間的親密無間，極易造成對一方的偏袒。最終會有那么一群人圍在管理者的周圍，隔絕或篡改信息，而領(lǐng)導者只能收到單方面的信息。是不是很熟悉這場景，宦官專權(quán)就是如此。

但也不能過度疏遠，熱愛、關(guān)注、幫助你的團隊成員，成為你團隊的表率和靈魂，這是一個優(yōu)秀的管理者必備的態(tài)度和能力。

知識點：刺猬法則