01
「什么是組織診斷六盒模型」
作為OD、咨詢顧問、HRBP，相信你或多或少聽說過“六個盒子”，該組織診斷模型因其在阿里的成功使用而聞名。在阿里組織發展的過程中，應用了很多組織發展（OD）的方法和工具，2010年六盒模型被引入支付寶團隊使用，經過阿里OD/HRG的具體實踐，之后在阿里被廣泛應用，阿里內部有句話“不管業務和組織架構怎么變，六個盒子跑一遍；韋斯伯德的六盒模型（也稱六個盒子）就是其中最簡單且極具實操性的選擇。
六盒模型是以組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器，它可以幫助組織“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋梁。幫助建立業務團隊的組織大圖，起到了全面了解組織的關鍵作用。以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，是一種簡單而實用的組織診斷工具和評估模型，堪稱為當今OD、HRBP、管理者最常使用的評估模型之一。
韋斯伯德將他的模型比喻成雷達屏幕，適時告訴我們組織發生了什么，為了明了什么是組織當下最需要突破的，不僅要關注獨立閃爍的光點，還要關注整個屏幕。該模型主要應用場景：組織診斷、組織健康度評估、組織變革、團隊盤點、業務溝通、管理提升等。
組織診斷是對組織業務進行系統評結并根據目標匹配度調整組織管理工作的過程。在組織診斷中，為了更好地實現戰略目標，OD實踐人士對相應的組織體系和運作情況進行校查并改善。
組織診斷主要關注：是什么和可能是什么，并設法在兩者之間搭建橋梁，為之后的介入建立基礎，如果能好好規劃，診斷過程亦能幫助組織更好的達成變革目標。
02
「如何運用《六盒模型》診斷組織現狀」
關于阿里六個盒子的文章與課程網上也有不少資料，自己看了后內心難免有些失望，要么沒有具體、系統的進行介紹，要么就是泛泛而談，總之看了不是很過癮，為此決心動筆撰寫一篇文章，希望能夠幫助大家能夠更好的理解六個盒子的真實面貌，懷揣對于組織發展的熱愛和探索，我參加了IOC系統的組織課程的學習并結合所在企業的運用實踐，按照自己的理解，對六盒模型進行了提煉整理，由于經驗有限，可能無法詳盡解讀，也歡迎各位指點斧正。
Box1-使命/目標診斷介紹
如何定義盒子：
使命與目標是組織的起點，沒有這個盒子就沒有組織；
盒子的狀況良好預示著組織清楚自己的客戶、定位；
對盒子這個問題的思考與實踐的過程也是組織的成長過程；
使命能夠讓組織知道，現有的資源、力量聚焦在哪根主線上；
使命即一個公司的使命是它靈魂的表述，是一種最自然的表露、內心的聲音。回答組織是做什么的？我們為什么而存在？我們活著的意義是什么？
診斷核心看什么？
1）明確性：使命與目標明確嗎？清晰嗎？目標肯定有爭論，要明確做什么，關于目標的一致性，可以邀請團隊成員探討，達成目標的共識；
2）一致性：組織上下同欲是非常有凝聚力。很多管理者錯誤的理解，一線員工是不需要知道戰略的，只管執行就行；實際上，春暖江水鴨先知，最為感知的是一線員工，當市場變化很快的時候，不是一個群體（高層）做出判斷的時候，要讓全員成為一個決策大腦。其次，當業務戰略變化的時候，一線執行員工實際上想知道為什么組織目標變化的理由和原因。
可探尋的問題（根據過往工作坊設計，僅供參考）
【目標】我們今年哪些目標完成了？實現了哪些客戶價值，實現的目標價值，客戶滿意嗎？
【目標】目前我們實現了哪些目標，我們的目標發生了什么變化？發生變化的原因是什么？
【目標】我們今年的業務目標是如何傳遞的？誰清楚這個目標，誰不清楚？不清楚與清楚的是什么？
【使命】公司的使命是什么？我們的業務目標是什么？我們的業務目標和使命的關系是什么？
【使命】對于未來愿景，我們有共識嗎？或我們的共識點在哪里？
【使命】我們今年制定未來3年戰略目標，與之前有什么不同
【客戶】我們向客戶交付的產品，是否滿足客戶的期待？如何定義我們的客戶？我們的核心客戶是誰
Box2-組織/架構診斷介紹
如何定義盒子：
組織架構圖表達我們想用怎樣的陣型實現業務目標；
沒有完美的組織架構，組織架構不能替代我們完成所有的過程管理，每一個架構的提出，就是為了解決現實階段的痛點；
組織架構是為業務存在的，組織架構是業務實現過程的的表達方式；
組織架構是組織的骨骼，當架構確定后，權利分工就在這里發生，業務流程也同步發生，業務流是產生結構的核心。
診斷核心看什么？
組織架構是否能夠支持使命/目標的達成？需要怎樣的架構去支持目標的實現？
組織架構中職責與分工是否清晰、合理？
核心部門的Leader是否勝任（如果是工作坊此問題不適合）
關于組織架構設計遵循的原則建議：
組織架構設計一定有所在行業特征、業務特征（如互聯網行業618、雙11），要遵循重大事項，業務流程的設置；
遵循管理層風格偏好，權限偏好、文化偏好、日常管理行為（業務流程）；
所有的組織架構不是解決所有的問題，永遠不會有完美的架構，每一個架構的提出，都是為了解決現實階段存在困難；
組織設計考慮日常運行的日常方式：特別是架構空白檔，日常中經常發生，沒有表達出來的有業務流程、協同形式、日常工作方式（例如：會議、周報形式、報告方式、決策權限設置等）。
可探尋的問題（根據過往工作坊設計，僅供參考）
現有組織架構支持組織目標實現的gap在哪里？
現在的組織架構中，哪些能夠支持當下目標的實現，哪些不能？該如何進行調整？
現在的組織架構中，哪些關鍵崗位承擔著目標結果達成的實現？
Box3-關系/流程診斷介紹
如何定義盒子：
關系/流程盒子有一個重要假設：在組織當中，人與人的關系是因為我們要在一起實現某些目標或做成一件事，所以我們才有關系；
組織中的關系是基于工作的彼此依賴度建立起來的，關系分為三類：部門之間、個人之間、個人與工作性質和需求之間。
組織中誰應該和誰在一起工作，做什么？
在內部管理中，有些關系是天然互相制約的，也許這樣的制約對組織是健康的，把控風險，但對工作中的個人是有挑戰的。
診斷核心看什么？
從業務流角度看工作中彼此依賴程度，診斷流程的合理性，主要看流程有沒有，從架構和業務流看關系/彼此之間的關系；
衡量團隊和外部的正式關系（部門與部門之間）關系質量狀態如何？團隊和團隊之間的正式關系，哪些是好的，哪些是差的？
我們用怎樣的方式去解決/管理沖突（組織/個人），還要判斷團隊是否有能力管理沖突，能否支持把他們最把心中最想說的話說出來，并且彼此之間的信任還在。
關系/流程診斷知識點補充：
流程為關系服務，核心關注關系，管理不是消滅沖突，目的是消滅盲點；
沖突管理是管理者的責任，需要判斷團隊是否有能力管理沖突，多元化沖突管理在所難免，要教會業務管理者好好吵架，一次性吵完。有兩點需要重點關注：1.能否支持把他們最把心中最想說的話說出來，2.能否支持彼此信任的意圖不是惡意的。
有些沖突是好事，沖突在所難免，在于風險性把控，例如結構性沖突（生產與質量、市場與審計）
診斷個人關系時，要讓成員意識到：當TA和自己在一起，比自己要做的大，就會妥協。
可探尋的問題（根據過往工作坊設計，僅供參考）
過去工作有哪些沖突沒有解決？沒有解決對業務的阻礙有哪些？
你認為阻礙組織目標達成的瓶頸/痛點在哪里？
我們組織的客戶是誰？客戶的需要是什么？滿足客戶需求的業務流是怎樣的？在這個基礎上，我們需要管理的重要關系是哪些？請為這個關系打分（1-10分）
那在過去，和哪些部門的沖突至今還未沒有解決，這個對實現目標的影響是什么？
Box4-幫助機制診斷介紹
如何定義盒子：
幫助機制核心回答組織是否有足夠的協調手段，因為組織是一個有活力的媒介，使組織成為一個有機體；
幫助機制的出發點是讓主業務流運作的更順暢，主業務的輸入端是客戶需求，輸出端的是客戶價值
幫助機制目的讓組織中工作的人工作體驗更好；
幫助機制的體現主要包括：信息流動機制、所有計劃與反饋機制、預算機制、風險預警機制
診斷核心看什么？
目前建構的機制是起正向作用，還是負面起作用，幫助機制是做減法。除了主業務流，還要看輔助業務流，很有可能阻礙目標達成，例如審批流程、報銷流程、周匯報形式等。
明確哪些機制的哪些方面幫助團隊成員完成目標？
探尋那些正向機制是怎么被破壞的？組織的共識是什么
可探尋的問題（根據過往工作坊設計，僅供參考）
日常管理中，組織哪些機制起到了正向激勵，跟設置初衷是一致的，哪些起到了反面作用？
我們日常有哪些重大會議？主要討論什么議題
日常管理者反饋/溝通的機制形式有哪些？
我們日常團隊之間的溝通有哪些形式？
Box5-獎勵/激勵診斷介紹
如何定義盒子：
獎勵/激勵盒子單獨拿出來，是因為它與工作氛圍、組織氛圍關聯度最強的盒子，因為組織獎勵什么，員工就知道組織要什么。
組織是如何激發員工動力，明確的獎勵系統向員工傳遞著組織真正的期待；因為最難買到的是員工投入度，勞動合同好簽，心理契約難簽；
業務方向在哪里，激勵就在哪里，改變就在哪里。
診斷核心看什么？
組織正式獎勵與員工內心期待的匹配程度。激勵什么？用什么樣的形式傳遞，組織進行激勵很關鍵的一步：確認業務目標時候，要明確獎勵什么？，如果不做，就會發生，獎勵歸獎勵，目標歸目標，二者沒有關系。
是否所有的工作都需要獎勵？物質和精神，哪個更重要？
非物質獎勵：我和上級主管的互動關系是怎樣的，員工非常在乎，因為對人的欣賞是最貪得無厭的。
可探尋的問題（根據過往工作坊設計，僅供參考）
我們目前的重大/正式激勵形式有哪些？員工認為他們做了什么，可以收到獎勵？
目前發放的形式，員工怎么看？目前的獎勵對員工有什么正向獎勵？
在日常的管理中，你覺得哪些管理者行為對員工的激勵是正向的？
員工怎么評價我們管理者的？
Box6-領導/管理診斷介紹
如何定義盒子：
盒子6位于模型的中心，韋斯伯德認為這個盒子很重要，核心定義：領導者們是如何平衡其他5個盒子？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？。這里平衡指動態平衡（包括過程反思、團隊成長、激發創新、團隊氛圍等）
診斷核心看什么？
領導團隊如何定義使命/目標，做的怎么樣？
領導團隊如何讓使命和目標貫穿于所有的計劃過程？
領導團隊如何保持組織的完整性？
領導團隊如何激發組織的創造力/創新？
管理者授權團隊成員的健康程度
關于領導/管理診斷補充：
中層管理者的整合是OD的核心工作，將每個部門的業務管理者的腰部力量整合成為一個團隊，是最容易忽略的事情。
管理者很難成為一個團隊，因為每個人帶著一波人，當回到自己團隊的就成為團隊。
促進業務領導者與中層互動支撐他們的成長
可探尋的問題（根據過往工作坊設計，僅供參考）
面對5個盒子做的如何？分別做個評估？
日常管理中哪些作了授權，授權了什么？
管理層做了哪些行為對組織目標有一致性的認同？
領導團隊為創新做了那些關鍵舉措？
管理層有哪些行為支撐到團隊成長？
03
「如何運用六盒進行團隊診斷工作坊」
澄清目標與流程：澄清本次診斷的目的，要告訴業務leader流程是什么，明確業務leadre/HR負責人不進組，做觀察員，實際他們是我們hold場的是leader；
確認參與成員：管理者、核心管理者(二三級)、關鍵崗位成員、一線員工。建議人數至少24人（分為4組，每組至少6人），不然團隊動力太少，信息量不夠；
注意事項：工作坊發起是業務需要做才做，不需要不做。工作坊的核心是促進組織澄清的對話，目的呈現事實而不是尋找解決方案，要相信看見的力量，相信團隊有自愈的能力。
二、工作坊實施流程（僅供參考）：
人數設置：分成4組，每組6-8人。時間設置：2天最近，至少12-15小時；
第一步，由引導者介紹六盒模型（70-80分鐘）
第二步，診斷事實/組織盤點。
A：小組分享：每個Box問題寫在一張白板紙上，每次拿1個盒子，讓小組討論并分享（共六輪，六個盒子）50分鐘/組，其中盒子1挑戰最大，用時最長。
B：大組分享：讓小組的團隊形成共識，突破點四個？最后，每個人分享的兩天的收獲與突破點是什么。共同討論內容：
我們業務團隊的真實情況是怎樣的？
我們日常管理中的盲點是什么？
我們需要改善與突破的點是什么？
我們在組織發展方面最想做的是什么？
工作坊的核心是呈現事實，促進組織澄清的對話，而不是找解決方案。因為人的行為就是找解決問題，所有組織都會獎勵解決問題的人，決不會獎勵定義問題的人，但現實中，定義問題的難度高于解決問題，
第三步，由HR負責人/OD協助業務管理者共同制定方案，在方案執行中不斷用六個盒子集體反思組織狀況，以此知曉我們走到了那里。
三、設計探尋工作坊問題注意事項
圍繞目標設計問題，好的問題就是抓取事實。設計問題要基于此時此刻的現狀；
不要把設計的問題指向挑問題，挑毛病，守住抓事實這個中心，呈現事實，
每個盒子最多設計3-5個問題，提問不用大詞，用小詞，用小學二年級問問題的形式。
工作坊擬定的問題要提前訪談訓練，找感覺。
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