究竟有多少人真正掌握了項目管理的知識與技能，具備項目管理潛質與才能，在項目管理復雜多變的生態系統中能夠成為項目管理的專業人士？
如果選錯了項目管理者，且試圖把他們培養成為他們所不擅長的人，那么對于各方而言，恐怕都是一個“杯具”呢。
一、引言：嚴峻的現實
公司的項目讓誰來管理？事實上，大多數項目都搞砸了。據Standish Croup調查，82%的項目公司都選錯了人。在美國，不同項目上積極工作的員工只占30%，而在世界范圍內，這一數字更是低到只有13%。
在過去的二十年里，Standish Croup研究了數百家組織的項目業績表現，收集了250萬個項目的2700萬員工的數據。在不同行業、規模、國家里，項目管理者們都在試圖搞懂為何不同項目的員工表現天差地別。
二、挑戰：需要什么樣的項目管理者
在大多數公司里，業績標準經常無意義地變來變去，缺乏管理的一致性。這樣的混亂對項目管理來說很麻煩，因為不可預測就會導致嚴重的效率低下。
項目團隊成員的關鍵業績指標KPI（如客戶滿意度、利潤率、生產效率、質量、出勤率、低流動性、更少的安全事故等）存在關聯，當項目有一個好的管理者時，一切都會改善。問題是，優秀的項目管理者之所以很少，因為成為優秀的管理者所需要的才能，是多方面能力的綜合呈現，因此非常稀缺。
我們發現，優秀的項目管理者，通常具備如下才能：
用強有力的使命和愿景感召員工，激發每個員工去行動。
能克服苦難和阻礙，保證達成業績。
創造出一種明確責任的文化。
鼓勵授權、暢所欲言、公開透明，依此建立關系。
根據效率而非政治關系進行決策。
PMI推出了項目經理能力發展框架，作為個人或組織來管理項目經理的專業發展。該項目經理能力發展框架有三個維度：項目管理知識、項目管理應用、個人能力。
關于項目經理的角色要求，你可以參考另文（3月23日發）:【神一樣的職位】項目經理的未來之路
我們的研究發現大概十分之一的人具有上述所有才能。還有另外五分之一的人具備基本的管理潛質，如果公司提供合適的輔導和發展計劃，他們也可以勝任項目管理職位。
當然，每個項目管理者都可以或多或少地學會如何激發團隊。但如果沒有天生的才能，項目管理者會讓他自己和他的團隊筋疲力盡。
三、現實：糟糕的項目經理選拔方式
導致項目管理無效的一個重要因素是缺乏科學依據的傳統選拔方式。一項調查顯示，項目經理一般都出自較好的技術背景，事實上，技術優秀與他們是否具有勝任項目管理者角色的才能相關度不大。
技術專家來對項目組進行管理有明顯的優勢：他們熟悉本專業技術，因此不至于犯技術上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業工作；易于和在項目組中占大多數的成員（大多為專業人員）溝通并在他們中樹立威信等等。
技術專家型項目經理所擁有的優勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業技術性工作并不一定是他們最大的優點，相反有可能會是他們最大的弱點。原先他們還懂得怎樣把全部分內的技術性工作做得出色，但是現在突然間他們只懂得項目全部工作的某一部分，而常常不懂得怎樣去做非本專業的其余十幾個、幾十個工作。更為嚴重的是，他們常常會以技術人員的心態去處理團隊管理問題，而不明白完成技術工作與管理項目組之間存在很多本質的區別。
由技術專家走上管理崗位的人員所持有的心態中，有70%仍然是技術人員心態。正如詹姆斯·劉易斯（James Lewis）博士所說：“有很多人愿意成為管理者，但他們中的大多數并不愿意去管理。”
四、結語：如果選錯人，注定是“杯具”
大公司一般每十個團隊成員中有一名管理者，而調查表明每十個人中僅有一名具有項目管理的才能。算一下不難發現，每個團隊中恐怕只有一名適合管理的人。遺憾的是，這個人可能不并是那個項目管理者，而更可能是某個管理潛能有待挖掘的“普通”員工。
長久以來，很多公司都犯了一個大錯——選錯了項目管理者，且試圖把他們培養成為他們所不擅長的人，因此浪費了大把時間、精力和其它資源，這種狀況對于各方而言，恐怕結局都一個“杯具”。
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