1、傳統的戰略規劃過程

一般會以產業現狀和競爭對手分析為引子，得出相關結論。然后先提出下個周期（一般是年度或半年度）的目標，以此對標分析的結論作為下個周期的工作的策略。比如增加市場份額、奪取新的細分市場，或者降低成本等討論。過程中肯定要附上一大堆的圖表和分析數據。還要講究對結論的各種呼應等等。

這些規劃過程通常要準備一大堆文件，數據資料則來源于企業不同部門的大雜燴，最多有個牽頭的人給出文檔的提綱，然后各個部門按照提綱進行拼湊而已。這些部門的規劃互不關聯，相互之間缺乏溝通。最典型的是產品部不知道運營想做什么，運營不知道產品的走向。高層經理把思索戰略規劃的大部分時間花在數據、填空和PPT的樣式上，而不是思索如何打破成規，對如何沖破現有競爭有個清晰、全面的認識。

最后，一個戰略規劃的PPT文件可能要上百頁，如果讓企業只用幾P清晰的演示他們的戰略，很少有企業能夠清楚而有說服力的表達出來。

所以，這就是戰略規劃很少能導致藍海的開創了，所謂年初的規劃，很少能夠落實到實際行動中。經理為完成規劃而松了一口氣，反正規劃無需兌現。基層員工更加不清楚公司的戰略是什么。事實上公司的戰略基本不包含戰略，而是戰術的大雜燴。這些戰略看起來很有道理，但組合在一起，卻不能指明一個統一和清晰的方向，使企業不同，更加不要提競爭了。

2、注重全局

通過圍繞戰略布局圖構筑企業戰略規劃的過程，企業和管理者就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在數字和術語中，對于一些企業運營的細節糾纏不清。

3、繪制你的戰略布局圖

4、在企業層面上的戰略視覺化

1）使用戰略布局圖

讓各個部門展示其戰略布局圖，增進各個業務部門之間、業務部門和企業的理解。

思考：

- 你的業務部門負責人是否對公司的其他業務缺乏了解？

- 你的戰略最佳時間是否在業務部門之間溝通不暢？

- 你的那些表現不佳的部門是否基于把不好的結果歸因于競爭局勢？

如果任何一個答案為是的話，那么就應該試著去繪制戰略布局圖，并同其他業務部門進行互相分享。

2）使用先驅者-遷移者-安于現狀者方位圖（PMS方位圖）

- 先驅者：唯一獲得顧客廣泛跟從的項目；

- 遷移者：比市場中大部分競爭對手都強的業務項目；

- 安于現狀者：“我也是”型業務。

注意需要以價值和創新作為管理企業業務構成的重要參數。以創新作為參數，否則，企業就會陷入競爭細小改進的窠臼。以價值作為參數，是因為只有將創造性的想法和買房愿意掏錢購買的種種要素相聯系，才能創造利潤。

5、克服戰略規劃的不足之處

圍繞構建愛你新戰略布局圖這一過程能消除很多管理人員對于現有戰略規劃方式的不滿，也能產生更好的結果。