書名：《變革之魂》（17/500）
作者：珍妮·丹尼爾·德科。閱讀時間：2017年6月15-2017年8月15
為什么企業需要變革？
這個問題好像廢話，每一個企業管理者，應該都會不假思索的回答企業當然需要變革，這個看似盡人皆知的問題，我倒覺得應該把道理講出來，否則變革的意義和完整性很可能會受影響。我們經常在分析成功企業由盛轉衰的時候，都會簡單的歸結為，該企業戰略變革失敗，從柯達到諾基亞，從索尼到近期的樂視，這些曾經無比輝煌的企業，只是因為企業變革的速度，沒有跟上生態環境與市場的變化，最后快速衰敗。反觀現在還堅挺的企業，無不充滿危機感，外表光鮮亮麗的企業，時時刻刻都在產生新問題，都在痛苦的解決問題中不斷的改變和進步。不管你的企業是擁有自主產品還是代工類型，技術在進步，加工方式在進步，市場在不斷變化，面對變化的環境和需求，適應這個變化唯一的途徑就是主動求變，快速調整，適應客戶的要求。
可以說，任何企業的衰敗必然出于管理的問題，那管理的本質是什么？最近很新的一個觀念就是物理學中的“熵”的概念，熵是一個組織混亂程度的度量，自組織是一個熵增的過程，所以最后會達到“熵死”的狀態，就像一個人一樣，死亡就是熵死的結果。所以管理的本質就是要抵抗熵增，熵增就是無序的增加，而管理就是要強加外力來做到熵減。所以，企業內部要不斷變革，一個組織如果長時間缺少管理，表面看起來是保持原樣，其實熵增一直在進行，最后僵化而死。這也是企業為什么要變革的一個最關鍵的原因。
變革的方向不是本文討論的主題，這牽扯到企業的商業模式、管理模式以及對市場的判斷，本文主要討論的是一旦變革的方向和戰略定下來了，如何更好的去實現？
人的因素是組織變革的核心問題
我從事的是制造業，比如現場物料混亂、返工返修很多、設備管理不當等等，這些問題要想得到改進，最后還是需要人去做，要有人去用正確的方式去做事。如果拋開人的因素，那一切都不會發生。即使將來自動化智能到來，還是需要有管理和控制自動化的人，還是歸結到人的因素。人的力量可以激發也可以挫敗公司變革，人的思想和行為直接決定了一個企業的5S是不是能夠落到實處，是不是設備管理記錄表能夠被徹底的執行，危險的行為動作能夠被禁止......如果人對你的要求和標準根本不理解，更談不上支持，那就不可能做成功。不管你的戰略規劃多么美好，在帶領人們走向成功之前，你必須讓人們鼓起勇氣去面對現實。
如果道理如此簡單，那為什么那么多的人不接受變革呢？因為變革就是和人性在作斗爭，要改變人的固有習慣，改變習慣這事真的太難了，這點相信大家都認可。同時，如果一家企業現在大家工作都很習慣了，流程不完善但是他也適應了，現在要重新規定流程，需要把原來他自由發揮的部分限制在一個籠子里，并且作為管理者，這個事相當于他自己要做，那得需要多大的勇氣和多高的自我要求。所以變革總是艱難甚至是痛苦的，就是這個原因，其中任何一個環節考慮不到，就會導致變革失敗。《變革之魂》這本書重點介紹了變革過程中如何解決人的問題，如何讓人能夠接受變革，執行變革，最后保證變革的成果得到持續，給出了非常好的操作指導。
警惕“西西弗斯怪圈”
我們一直都在強調變革，當然變革有大有小，小到要求員工戴口罩，大到新業務市場開拓，改革每天都在，并且改革有時候發生在基層，比如工段長安排工作的時候，要求明天開始必須要開始統計每日工作完成情況，或者是質量部門的某個QE設計了一個表格，需要執行。相信以上內容，喚醒了你對改革的理解。
而關鍵是，這些變化，最后被徹底的堅持下來的到底有多少呢？根據我自己的實際經驗，基本都半路夭折，最后不了了之。為什么呢？這個過程就像希臘神話中的西西弗斯，他被判罰在后半生要把一塊巨石推到哈代斯的山頂，每當巨石快到山頂的時候，就會又滾落山下，接著他再重推一次，如此循環永無止境。這個故事告訴我們無效果的勞動的悲哀，而反思一下我們的日常改革，不也是這樣的悲哀嗎？這里面還有一個道理，最后西西弗斯肯定會被累死，而我們的改革呢？如果一次接著一次，做什么事情總是半途而廢，那最后的結果就是這本身會變成一種習慣，員工會自動認為新的要求和改變就是三分鐘熱度的事，很快就會被大家忘掉，所以也不會認真執行。這就為將來的改革埋下了更大的阻礙，這就像吃藥久了，就會產生抗藥性。改革如果每次都不能徹底實現，就會越來越難。為了避免這種西西弗斯怪圈在企業組織改革中不斷發生，就應該關注如何進行改革，改革的正確步驟應該是什么，下面我們就開始介紹這本書的精華——變革曲線。
變革曲線
本書作者根據多年的實踐經驗，總結出來的一個成功變革的過程和步驟，這個過程的主線就是人及其情感因素，作者把人對待變革的情感因素，比作是一個怪獸，所以每個階段都對應著這個怪獸的不同狀態。人的情感總是復雜的，在改革過程中，你會看到很多人性的善的一面，更有很多惡的一面會被揭露出來，如何正確的去控制人的情緒，來得到更多的擁護，這是一個核心。
作者把改革分成了五個階段，分別是停滯階段（怪獸還在冬眠）、準備階段（怪獸蘇醒了）、實施階段（怪獸跺著腳從它隱藏的地方走了出來）、鞏固階段（當怪獸四處施威時）和收獲階段（怪獸被制服。至少在目前來看是這樣）。這五大階段其實當把它用在個人改變和提高是一樣的，我們每個人如果想改變自己，想建立新的習慣，都需要這個過程。下面針對每個階段關鍵需要做什么，進行詳細的介紹。
停滯階段：組織處于抑郁或者是亢奮狀態。一個組織或者企業，是不是處于停滯階段，到他的現場轉一圈，現實的感受便知。如果你去一家企業，看到員工都無精打采，毫無生氣，大家對待工作的態度就是無所謂的態度，幾乎沒有笑聲，也沒有頻繁的溝通，偶爾會看到有人交頭接耳的再聊著八卦，更多的人在慢節奏中消磨時間......這些都是一個組織抑郁的表現。同時，也有的企業看到大家每個人都很忙，幾乎連停下來說句話的時間都沒有，都是在到處救火，不是這邊質量不合格，就是那邊交付出問題，還有不斷的安全問題，問題層出不窮，原有問題又得不到根本解決，這樣的企業就是亢奮的狀態，也是不健康的表現。這時候，想到了德魯克描述的優秀的企業都是表面看起來很平靜的，對于亢奮的企業，很容易陷入低效率自我滿足，感覺自己很充實，忙一天很累，但是效果很不好。停滯階段需要做的就是要讓大家意識到停滯階段的存在，要讓大家知道企業病了，要開始著手準備給企業治病。停滯階段結束的標志就是權威人士決定徹底變革的決定作出之后。
準備階段：此階段領導者必須能夠創造出來一種有效率的焦慮，即一種變革的趨勢。要讓管理班子和員工都知道，現在的情況有什么潛在風險，如果大家不變革，企業會面臨是不良的結果。在這個階段需要管理層由統一的明確的目標，并且大家向著完成此目標的方向努力前進、互相合作，這才是團隊精神的本質。針對變革，本書介紹了一個“準備-愿望-能力”模型。通過這三個方面的評估，來得出該部門或者該分公司，是不是做好了變革的準備。只有三方面都具備了變革的要求，才能夠更好的去下一步激發變革的欲望，防御性的心理不能產生自信、冒險和敢于嘗試的精神，而所有這些精神都是發動一場變革所需要的品質。要幫助員工建立信心，通過對過去成功案例的分享，同時還要對于未來有美好的暢想，能夠有吸引力，鼓勵大家去迎接挑戰，戰勝自己。這個過程的關鍵就是要不斷地重復溝通，不斷的宣貫。作為管理者，要相信交流是非常重要的，并且能夠關心你的聽眾。總之通過不斷的溝通和行動，營造一種有希望的焦慮，這將成為整個變革的力量源泉。
實施階段：全身心投入，全面交談。任何事都抵不過“全身心投入”。發動一場變革就像生小孩一樣，雜亂而疼痛，但最終是有回報的。首先把人群分類，利用“三個1/3準則”——1/3的人認為變革與自己無關；1/3的人以極大的熱情擁抱變革；1/3的人進行公開后者秘密的反對和抵制。教育第一種人，鞏固第二種人，向第三種人解釋事實，并希望他們能夠轉變。實施階段開始于詳實的計劃已經開始分派任務的時候。在實施階段，關鍵是要建立反饋機制，要有多渠道有效的反饋，比如利用午餐時間、論壇、專題會和非正式溝通會等形式，傾聽參與者的反饋。不要全面鋪開，要以點帶面，其實任何一個問題點，只要抓住不放，都能夠帶出面的問題。要抓住這個點之后，帶領大家看到好的進展，這樣給團隊一個正向激勵，這很重要。變革過程是公司選拔人才的最佳時機，要選拔一批勇敢有激情，敢于求變的人。帶動這些人，然后再帶動更多人，形成漣漪效應。實施階段的挑戰是要形成新的習慣，承認你有問題幾乎等于解決問題，所以讓大家發自內心的承認自己的問題，坦誠面對組織的問題，是解決問題的關鍵，也是實施階段的計劃能夠切實可行的基礎。
鞏固階段：此階段還是要關注思想動態，要通過各種形式的溝通來了解其他人的想法，否則就不能提供一個能夠說服人的論據，也就不會明白別人為什么會反對。要保持與公司各層級的接觸，如果不接觸，就容易產生一自我為中心，這是很可怕的。溝通的時候要問一個問題“今天你將要告訴我什么？”鞏固階段要親自參與，領導者起不到監督和促進作用是造成鞏固階段困難重重甚至失敗的重要原因。領導者要親自參與控制風險點，而不是做甩手掌柜，高枕無憂了。領導者必須跟蹤變革的每一個環節，確保每一個人都知道你正在注視他們，而且很關心結果。領導者要保持最佳的身體和情緒狀態，因為在變革過程中，領導者會經歷別人無法想象的體力和精神的付出，而領導者在關注其他人狀態的同時，他只能自己照顧自己，說起來有點悲慘，但是內心必須足夠堅強。在鞏固階段，要關注一線工段長或者班長的重要性，他們是基礎管理的核心，要向他們學習。
收獲階段：在這個階段里，人會感受幸福、值得驕傲；令人深思、回味；肯定成績、表彰、祝賀。享受這段時間，讓所有人分享成績和榮譽，分享來之不易的成功。類似慶功表彰會是需要的，來鞏固相互信任和團結的精神。要梳理整個變革過程的得與失，要強化分析問題和解決問題的能力，要樹立大家戰勝挑戰的信心。要不斷總結，記住變革過程的心得，吸取經驗教訓。變革其實最后是全面系統的，雖然開始是以點帶面，但是你不能按部就班的去改變，去調整銷售，而不去考慮工廠的調整，不考慮員工的士氣和自尊，所有因素都是相互作用的。必須確保普通員工和管理層思想統一，步調一致，只有真正做到這一點，才算成功。這個階段，還是要謹慎，不要立刻把人財物力量都撤下來，同時還要經常與員工保持溝通，來持續鞏固改革的效果。
當這一輪結束的時候，其實下一個停滯階段也許已經到來，所以做企業管理的為什么累，因為改變永無止境。我們要把追求更好作為持續的目標和動力，要調整自己的心態， 享受當下，享受自己的工作。這個變革曲線，只是告訴你一個變革地圖，建立內心的一個全景圖，至少讓你少點盲目，少走點彎路，至于路，還是要我們自己一步一步的去走的。
