考核知識點與考核目標
（一） 績效的基本內(nèi)涵 識記：績效的概念 績效的特點
（二） 績效考評和績效管理 識記：績效考評的必要性 理解：績效考評和績效管理的區(qū)別 績效管理的目的 應(yīng)用：有效績效考評系統(tǒng)的標準 績效考評的內(nèi)容
（三） 績效考評的方法 應(yīng)用：自我報告法 排序法 量表法 關(guān)鍵事件法 行為錨定評價法 360度考核評法 平衡積分卡
（四） 戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建 理解：實踐中績效管理存在的問題及分析 應(yīng)用：戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建過程 關(guān)鍵成功因素的開發(fā)和關(guān)鍵績效指標的確定
（五） 績效管理的實施過程 理解：績效考評主體的問題 績效考評的周期 績效溝通與反饋 應(yīng)用：績效考評中的誤區(qū)與防范
（六） 周邊績效及其在考評中的應(yīng)用 識記：周邊績效的概念 周邊績效與總績效評價的關(guān)系 理解：周邊績效的啟示及實踐 意義
第一節(jié) 績效的基本內(nèi)涵
【選】管理大師彼得德魯克說：“所有的組織都必須思考“績效”是什么東西？”
【選】績效可以分為三個層面：第一層面，組織績效。第二層面部門或團隊績效。第三層面?zhèn)€體績效。
【選】對于績效，研究者們給出了很多定義，歸納起來主要有三種：結(jié)果觀、行為觀、能力觀。
結(jié)果觀： 【選】持這種觀點的人認為，績效就是“工作產(chǎn)出”“完成工作任務(wù)”“生產(chǎn)量”等結(jié)果，相關(guān)說法有如下幾種： （1） 凱恩認為，績效是個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在； （2） 伯納丁認為，績效是在特定時間內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投入資金的關(guān)系最為密切。 （3） 彭劍鋒認為，績效，也稱業(yè)績、績效、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 （4） 楊蓉認為，績效是指個人為了達到目標而采取的各種行動的結(jié)果，這個結(jié)果是客觀存在的，可以為人們所辨別確認。
行為觀： 【選】行為觀是隨著人們對績效問題研究的不斷深入而提出來的，相關(guān)的說法有如下幾種： （1） 張德認為，績效指人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為； （2） 績效是行為的同義詞，它是人們實際做的、一套與組織目標相關(guān)的行為； （3） 績效不是后果或者結(jié)果，它本身就是行為，它是在個體控制之下的，與相關(guān)的行為； 【選】持行為觀學(xué)者的主要依據(jù)是：第一，績效具有多因性，工作的產(chǎn)出（即結(jié)果）并不一定是個體行為所致，會受到其他因素如環(huán)境、機會等的影響；第二，過分強調(diào)結(jié)果可能會導(dǎo)致員工的短視行為；第三，現(xiàn)實生活中，沒有一個組織對員工的績效考評以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。
能力觀： 【選】古希臘哲學(xué)家亞里士多德曾經(jīng)說過：“世界上最困難的事莫過于下定義了”績效的定義驗證了這句話。 【選】結(jié)果觀受到很多人的質(zhì)疑，除了前面行為觀中提到的三個原因外，還有一個重要原因是：“結(jié)果觀”會導(dǎo)致對結(jié)果的過分關(guān)注而忽視一些對組織非常重要的過程因素和情境因素，而這些因素對于組織的成功或者效率都是非常重要的。
【名】績效：是指員工工作行為所產(chǎn)生的可測量或者可評價的結(jié)果或效果。
【選】績效的特點：（1）多因性 （2）多維性 （3）變動性 多因性 績效和影響績效的因素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f（K,A,M,E） P（performance）個體績效；K（knowledge）知識，指與工作相關(guān)的知識；A（ability）能力，個體自身所具備的能力；M（motivation）激勵，個體在工作過程中所受的激勵；E（environment）環(huán)境，指工作的工具設(shè)備，場所的大小、位置、安排等。 多維性 多維性就是指個體的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍，如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作、紀律的遵守等都是績效的表現(xiàn)。
第二節(jié) 績效考評和績效管理
【簡答】績效考評和績效管理的區(qū)別
【名】績效考評：是指在考評周期結(jié)束時，根據(jù)收集到的信息，選擇相應(yīng)的考評主體和考評方法，對員工或團隊績效目標的完成情況作出評價；
【名】績效管理：是指為了實現(xiàn)組織的目標，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改進，推動團隊或個人有利于目標達成的行為形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。
績效考評和績效管理區(qū)別： 1.定義 2.區(qū)別
【選】績效管理是一個系統(tǒng)，而績效考評只是這個系統(tǒng)中的一個組成部分。絕非是績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效輔導(dǎo)與監(jiān)控、績效考評與反饋、溝通、改進這四個部分組成的，輔導(dǎo)一直貫穿其中。
【選】績效輔導(dǎo)是貫穿始終的。 從嚴格意義上講，績效管理與績效考評的含義是不一樣的。績效管理是一個系統(tǒng)，是一個大的概念，績效考評只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，一個方面。
【簡答】績效管理的目的：戰(zhàn)略目的、培養(yǎng)開發(fā)目的、管理目的、法律目的、文化價值觀目的
【選擇】一個有效的績效評價系統(tǒng)，應(yīng)該具備以下五個特點： （1） 戰(zhàn)略一致性，指一個績效考評系統(tǒng)引發(fā)的工作績效與組織戰(zhàn)略、目標、文化相一致的程度。 （2） 高效度，是指一個績效考評系統(tǒng)對于績效相關(guān)的各個方面的內(nèi)容進行評價的程度。 （3） 高信度，信度是指一個績效考評系統(tǒng)的一致性。 （4） 可接受性，是指一個績效考評系統(tǒng)是否能夠被考評者和被考評者接受。 （5） 實用性，是指一個績效考評系統(tǒng)的收益必須要大于成本。
【選】以上是對績效考評系統(tǒng)的五項要素基本要求，前三項被稱為技術(shù)項目，后兩項被稱為社會項目。
【簡答】考評結(jié)果或過程的優(yōu)缺點比較
【選】在這個績效形成的鏈條中，各個因素對最終結(jié)果的影響是不同的，其中對工作結(jié)果有直接、明顯影響的因素叫作關(guān)鍵績效因素。
【選】績效目標的內(nèi)容在很大程度上都來自于通過工作分析所形成的工作說明書。 【選】績效管理與薪酬管理的關(guān)系是最為直接的，按照赫茨伯格的雙因素理論，如果將員工的薪酬與他們的績效掛鉤起來，使薪酬成為工作績效的一種反饋，這樣就可以將薪酬從保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩亍?/p>
第三節(jié) 績效考評的方法
【多選】績效考評的方法：自我報告法、排序法（簡單排序法、交替排序法、配對比較法）、量表法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價法、360度考評法、平衡積分卡
【選】排序法的優(yōu)點：1>簡單，容易操作；2>可以避免寬大化、嚴格化和平均化傾向的誤區(qū)，適合作為獎懲的依據(jù)。缺點：1>只是靠一種整體印象而得出的考評結(jié)果，不是對員工的具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行的考評，因此不能提供有效的反饋信息，對于達到績效管理的目的、發(fā)揮績效管理作用的幫助不大；2>無法對不同部門的員工進行比較。 【選】量表法就是指績效考評的指標和標準制作成量表。
【選】量表法的優(yōu)點：因為有了客觀的標準，所以可以在不同的部門之間進行考評結(jié)果的橫向比較；由于有了具體的考評指標，所以可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足的問題，有助于改進員工的績效。缺點是，開發(fā)量表的成本比較高，需要制定出合理的指標和標準，這樣才能保證考評的有效。
【名】關(guān)鍵事件法，就是員工在考評期內(nèi)表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或者非同尋常的不良行為記錄下來，根據(jù)所記錄的特殊事件對員工進行績效考評。
【選】運用關(guān)鍵事件法的一些注意事項：記載的事件既有好，也有不好；記載的事件必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事而不是一般、瑣碎的生活細節(jié)方面的事情；記載的事件與行為，而不是對員工某種品質(zhì)的評判（如此人認真負責）；記錄本身不是評語，只是素材的積累。
【選】關(guān)鍵事件法的優(yōu)點：1>排除了主觀因素的影響，使績效考評結(jié)果有了確切的事實依據(jù)。2>避免了近因效應(yīng)，因為我們依據(jù)是整個考評期內(nèi)員工的表現(xiàn)，而不是最近一段時間員工的表現(xiàn)。3>可為員工績效改善提供依據(jù)。缺點：1>對員工的行為，管理者要可見或可完整收集。2>管理者的工作量大。3>不適合員工之間的比較。通過關(guān)鍵績效法得出來的考評成績不適合用于調(diào)薪或者用于晉升。
【名】行為錨定評價法：這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統(tǒng)的評級量表法的基礎(chǔ)上演變而來，是評級量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。 行為錨定評價法的優(yōu)點：1>考評指標之間的獨立性較高；2>考評尺度更加精確；3>具有良好的反饋功能；
【選】行為錨定法是一種行為導(dǎo)向型的考評方法，這種考評方法所使用的考評尺度是行為導(dǎo)向的，因而要求考評者對正在執(zhí)行任務(wù)的員工進行評價而不是針對預(yù)期的工作目標進行評價。這在實際操作中往往造成一定的困擾。另外行為錨定評價法的最大問題可能在于考評者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時往往會有困難，因為有時一個員工的行為表現(xiàn)可能出現(xiàn)在量表的兩端，科學(xué)的設(shè)計過程有助于盡量避免這種情況。
【選】360度考評法并不是一種考評方法，而是一種全面考評的思想，有時也被稱為全視角反饋。
【選】考評者都是員工的直接上級或間接上級，但是360度考評法打破了這種思維。考評者即包括員工的上級，也包括他的同事、下級、客戶或者其他業(yè)務(wù)相關(guān)者等。
【選】360度考評法在操作時一般采用問卷法，因此問卷質(zhì)量的好壞直接決定了考評的成敗。
【選】360度考評法存在的問題：1>360度績效考評以員工個人特質(zhì)、人際促進、職務(wù)風險等為主要考評內(nèi)容，對于整體績效中最重要的任務(wù)績效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強的任務(wù)績效指標主觀化，這是360度績效考評最致命的缺陷。2>360度績效考評的最大問題是考評率低，不適用于大規(guī)模考評。3>360度績效考評的過程容易受到文化等因素影響，是考評結(jié)果發(fā)生扭曲，使考評變形走樣。4>很多組織在實踐過程中只是將360度績效考評收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為一個關(guān)注點，結(jié)果造成了提供績效考評的人為了影響考評的結(jié)果而故意提供虛假的信息，導(dǎo)致員工消極對待甚至抵制這種評估活動。
【選】360度績效考評主要是針對中高層人員的考評，不適于組織的全員考評。
【選】360度績效考評主要用于職業(yè)發(fā)展，指導(dǎo)對員工的培訓(xùn)發(fā)展、員工調(diào)配任免、晉升淘汰等，不宜單純以此為主決定直接 績效激勵，如獎金、股權(quán)等。
【選】平衡記分卡：傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落戶的結(jié)構(gòu)因素），無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)化為一組由四個維度組成的績效指標構(gòu)架來評價組織的績效。此四項分別是：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長。
【選】平衡記分卡引發(fā)了一場績效管理革命。
【選】平衡記分卡最重要的特點是要和公司的戰(zhàn)略、愿景結(jié)合，并反映了平衡的思想，強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡。
【選】平衡記分卡是以信息為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理工具，它不僅是績效考評的工具，也是績效管理和戰(zhàn)略管理的思想。
【選】建立平衡記分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標，分別反映了定性和定量的思想。
【選】平衡記分卡要求組織從四個不同維度來衡量績效。其中，財務(wù)維度告訴組織管理者他們努力是否對組織的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題，是其他三個維度的出發(fā)點和歸宿：顧客維度體現(xiàn)了組織對外界變化的反應(yīng)，目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題，從時間（交貨周期）質(zhì)程度量、性能、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額，以及顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部流程維度是組織改善其經(jīng)營業(yè)績的重點，該維度的目標是解決“我們擅長什么”這一他類問題，報告組織內(nèi)部效率，關(guān)注促進組織整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等指標；創(chuàng)新與學(xué)習難度的目標是在解決“我們是在進步嗎”這一類問題，將注意力引向組織未來成功的基礎(chǔ)，指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合等。
【選】組織的績效考評系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。
【論述】平衡記分卡的優(yōu)點：
【簡答】平衡記分卡的缺點和實施困難 （1） 組織建立平衡記分卡容易遇到很多障礙，包括溝通與共識上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考評認識方面的障礙等。 （2） 平衡記分卡的關(guān)鍵績效指標的創(chuàng)建和量化難度大。 （3） 尋找結(jié)果與驅(qū)動因素間關(guān)系難； （4） 平衡記分卡形式與內(nèi)容復(fù)雜、成本高昂。 （5） 平衡記分卡各個指標的評分值的大小對評價要素及其好壞程度的解釋是開放的。 （6） 平衡記分卡必須輔以關(guān)鍵績效指標法確定關(guān)鍵績效指標，有時還要輔以360度績效考評方法等其他考評方式來評分，對業(yè)務(wù)復(fù)雜的組織甚至需要管理信息系統(tǒng)的支持。 【選】平衡記分卡的適用范圍：成功實施平衡記分卡的組織需要具備下述條件：1>高層管理人員的支持和推動，因為平衡記分卡是組織戰(zhàn)略管理的工具，沒有高層的支持不可能成功；2>已經(jīng)有比較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系3>有比較好的IT的支持系統(tǒng)，尤其是對于人數(shù)較多的大型組織而言，要想不斷地跟蹤、處理數(shù)據(jù)，不斷進行調(diào)整，必須有IT系統(tǒng)支持；4>需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢。
【選】平衡記分卡不是放之四海而皆準的工具，是否選擇平衡記分卡，如何就建立都需要考慮組織的自身的管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)、企業(yè)文化和競爭環(huán)境等實際情況。
【選】平衡記分卡必須是量身定制，不能簡單搬套移植。
【選】其他一些績效管理辦法可能還可以簡單地借鑒、模仿，甚至套用成功企業(yè)的體系，平衡記分卡卻不能。
第四節(jié) 戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建
【案例】實踐中績效管理存在的問題及分析 在目前的績效管理過程，經(jīng)常出現(xiàn)以下現(xiàn)象： 1> 員工的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)即出現(xiàn)了“兩張皮”現(xiàn)象，一邊是員工的績效，一邊是公司的戰(zhàn)略目標； 2> 績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責任，各級業(yè)務(wù)主管支持乏力，未能承擔相應(yīng)的責任； 3> 績效考評指標設(shè)置不合理。
【案例】在績效考評指標設(shè)置過程中的誤區(qū)主要有如下幾個：（1）追求指標體系的全面和完善，面面俱到。（2）妄圖用一套指標考評所有的員工。（3）績效指標設(shè)置不當； 4> 注重短期績效而忽視長期績效； 5> 績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎勵分配； 6> 溝通不足或不當，績效管理遭遇抵觸。
【簡答】戰(zhàn)略績效管理類體系的構(gòu)建過程：步驟一，愿景。步驟二，戰(zhàn)略。步驟三，戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點、CSFK和PI。步驟四部門目標、工作重點、CSF和KPI。步驟五崗位職責、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動、CSF和KPI。步驟六，環(huán)境，即要考慮環(huán)境因素的影響。
【選】關(guān)鍵成功因素的開發(fā)和關(guān)鍵績效指標的確定
1.關(guān)鍵成功因素的開發(fā)
【選】關(guān)鍵成功因素可以分為結(jié)果關(guān)鍵成功因素和努力關(guān)鍵成功因素。結(jié)果關(guān)鍵成功因素指的是跟蹤實現(xiàn)目標或者關(guān)鍵經(jīng)營活動的關(guān)鍵成功因素，需要企業(yè)管理者回答以下問題：1>順利完成任務(wù)目標后，結(jié)果是什么？2>順利完成關(guān)鍵經(jīng)營活動后，結(jié)果是什么？努力關(guān)鍵成功因素指的是跟蹤完成目標或關(guān)鍵經(jīng)營努力的關(guān)鍵成功因素，需要企業(yè)管理者回答以下問題：1>為了順利完成目標，必不可少的是什么？2>為了順利完成關(guān)鍵經(jīng)營活動，必部可少的是什么？
【選】在開發(fā)關(guān)鍵成功因素時有一些注意事項：1>每一個目標必須至少一個結(jié)果關(guān)鍵成功因素和一個努力關(guān)鍵成功因素；2>關(guān)鍵成功因素不僅要包含財務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財務(wù)信息；3>關(guān)鍵成功因素是定性的概念，用語句描述的形式，如“客戶滿意度”不能說“滿足的客戶數(shù)量”；4>關(guān)鍵成功因素要清晰明確，職能有一種解釋；5>關(guān)鍵成功因素只描述具體的內(nèi)容，不涉及價值判斷。例如不能說“高質(zhì)量的員工”，只能說“員工質(zhì)量”。 2．關(guān)鍵績效指標的確定 第一，SMART原則 S(specific)代表明確和具體； M（measurablr）代表可衡量的 A（achieveable）代表可達成的 R（relevant）代表相關(guān)性 T（timebound）代表時限性
【選】下面關(guān)于一些指標的描述只有最后一個符合SMART原則：
【選】KPI相當于一座橋梁或者連接器，一頭連接著企業(yè)的戰(zhàn)略，另一頭連接著員工的行為，可以用來衡量關(guān)鍵工作結(jié)點，在績效考評中有非常重要的地位，管理者或管理部門可以定期舉行會議，對KPI體系進行討論，補充、淘汰或修訂KPI，促進KPI體系的不斷完善。
第五節(jié) 績效管理的實施過程
【選】績效考評的周期 【名】績效考評周期，也稱績效考評期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考評。
【選】績效考評周期的確定，要考慮到以下幾個因素： 1. 職位的性質(zhì)： 【選】一般來說職位的工作績效比較容易考評，考評周期相對要短一些。例如工人的考評周期相對就應(yīng)當必管理人員的咬斷。其次，職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大，考評周期相對要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進。例如銷售職位的績效考評周期相對就應(yīng)當必后勤職位的要短。
2.指標的性質(zhì)： 【選】一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標，考評周期相對要長一些；相反，考評周期相對就要短一些，例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的考評周期相對比態(tài)度指標就要長一些。
3.標準的性質(zhì)： 【選】在確定考評周期時，還應(yīng)當考慮到績效標準的性質(zhì)，就是說考評周期確定的時間應(yīng)當保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標準。 績效考評中的誤區(qū)與防范 1. 暈輪效應(yīng) 【名】暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”“成見效應(yīng)”“光暈現(xiàn)象”，即通常所說的“以偏概全”“一白遮百丑”，指在績效考評中的一種夸大印象，正如日月的光輝，在云霧的作用下擴大到四周，形成一種光環(huán)作用。常表現(xiàn)在考評者對被考評者某一方面的印象決定了對他總體的看法，而未全面地看待這個員工，形成一種好的或壞的“偏見”。
2. 居中趨勢 【名】居中趨勢也稱為居中誤差，是指考評者對一組考評對象的評價相差不多，或者考評結(jié)果都集中在考評尺度的中心附近，致使被考評者的成績難以拉開距離。造成這種誤差的原因如下：考評者信奉“棗核理論”，即認為企業(yè)中大部分員工的表現(xiàn)都一般化。
3. 首因效應(yīng) 【名】首因效應(yīng)也稱為優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者通常會根據(jù)所獲的關(guān)于被考評者的最初信息來評價其工作績效的好壞，之后與最初判斷相吻合的信息就容易被接納，而相反的信息往往容易被忽略不計。
4. 近因效應(yīng) 【名】近因效應(yīng)也稱近期效應(yīng)誤差，一般來說，人們對于最近發(fā)生的事情印象會比較深刻，而對于遠期發(fā)生的事情印象會較為淡薄。
5. 相似性錯誤 【名】這是一種“類我偏見”，這種錯誤的發(fā)生是由于考評者傾向于將自己作為被考評者的“榜樣”，將自己的性格、能力、工作作風等與被考評者相比，對于那些與自己較為相似的員工不由自自主地會作出較高評價；反之，則評價較低。 6. 對比效應(yīng)
【名】對比效益是由于考評者對某一員工的評價受到此前考評對象結(jié)果影響而產(chǎn)生的。 7. 偏見誤差
【名】偏見誤差的產(chǎn)生是由于考評者對唄考評者存有某種偏見從而影響對其工作績效的評估。
綜上所述，與考評人員相關(guān)的誤差對數(shù)來自主觀方面，總體而言，要減少這類誤差對考評結(jié)果的影響，至少可以以從以下三個方面的努力：第一，加強對考評人員的培訓(xùn)，處理要包含有關(guān)評價方法和評價技術(shù)的正確使用以外，還要使其對考評中可能出現(xiàn)的主觀性誤差有充分的；第二，要選擇正確的績效考評工具，這就要求對各自考評工具的優(yōu)缺點及適用范圍有充分的把握；第三，向考評人員介紹避免如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等主觀性誤差的方法，以減少上述問題的出現(xiàn)。
【簡答】為了保證績效溝通和反饋的效果，應(yīng)當注意以下問題： 1. 績效溝通和反饋應(yīng)當及時； 2. 績效溝通和反饋要指出具體的問題； 3. 績效溝通和反饋要指出問題出現(xiàn)的原因； 4. 績效溝通和反饋不能針對人； 5. 注意績效溝通和反饋時環(huán)境條件和說話的技巧。
第六節(jié) 周邊績效及其在考評中的應(yīng)用
【選】兩因素績效結(jié)果模型，該模型認為個體績效由任務(wù)績效和周邊績效兩部分組成；
【名】任務(wù)績效是指任職者通過直接的生產(chǎn)活動、提供材料和服務(wù)對組織的技術(shù)核心所做的貢獻，主要受經(jīng)驗、能力及與工作有關(guān)的知識等因素的影響。周邊績效是指與周邊行為有關(guān)的績效。
【簡答】周邊績效的主要特征可以歸納為五個方面： 1> 周邊績效是角色外績效，即周邊績效不包含在工作說明書中，不直接與員工本人的工作任務(wù)相聯(lián)系，也不在組織正式獎懲系統(tǒng)的覆蓋范圍之內(nèi)。 2> 周邊績效雖然對組織的技術(shù)核心沒有直接貢獻，但它構(gòu)成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內(nèi)的溝通。 3> 周邊績效是組織背景下的績效，即雖然周邊績效是角色外績效，但并非所有的角色外行為都構(gòu)成周邊績效，周邊績效是與組織背景及工作情景相聯(lián)系的績效。 4> 周邊績效是行為導(dǎo)向或者過程導(dǎo)向的績效，根據(jù)文獻綜述我們知道，周邊績效的概念是在績效行為觀的技術(shù)上發(fā)展而來的。 5> 周邊績效與員工的個性關(guān)系密切。
【簡答】周邊績效與總績效評價的關(guān)系： 1> 在我評價時，周邊績效對總績效沒有顯著影響； 2> 在對直接上級評價時，周邊績效對總績效有顯著影響，而且影響要大于任務(wù)績效的影響； 3> 在對同級別同時評價時，周邊績效對總績效有顯著影響，而且影響大于任務(wù)績效的影響； 4> 在對直接下級評價時，周邊績效對總績效有顯著影響，但其對總績效的影響要小于任務(wù)績效的影響。
【選】周邊績效的啟示及實踐有意義： 1> 在績效評價中，除了要關(guān)注任務(wù)績效的內(nèi)容以外，還要考慮周邊績效方面的內(nèi)容，重視周邊績效的影響。 2> 企業(yè)管理者若要提高自己的績效評價結(jié)果，尤其是自己的下級和同事對自己評價結(jié)果； 3> 正確看待和理解360度考評結(jié)果； 4> 在員工的招聘選拔、調(diào)配晉升、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動中要同時關(guān)注任務(wù)績效與周邊績效； 5> 在企業(yè)文化建設(shè)方面，需要努力創(chuàng)造尊重、信任、承諾、支持、公平的組織環(huán)境；
【選】對待員工的周邊績效方面，存在兩種不正確的傾向：第一種傾向是：沒有認識到周邊績效的作用，忽視或者打擊周邊績效。具體表現(xiàn)在，企業(yè)對員工績效進行考核時，任是單一的任務(wù)考核。第二種傾向，過分夸大員工的周邊績效，一般出現(xiàn)在企業(yè)對周邊績效有初次的認識后，企業(yè)被員工豐富的周邊績效潛能及不顧企業(yè)實際情況，投入很大的資源與精力，大張旗鼓宣傳周邊績效，甚至超出了對任務(wù)績效的關(guān)注程度。
【選】對待周邊績效的正確態(tài)度應(yīng)該是：合理關(guān)注周邊績效，既不能忽視它的作用，也不要夸大它的作用。
