越來越多的企業開始轉型，開始做互聯網+了。
在我多年的工作經歷中，和很多傳統企業的老板或者領導有交流過想法，也看到很多企業的IT部門意氣風發，外包公司的蠢蠢欲動，以及大手筆的招兵買馬。
那么互聯網+轉型的這條路勝算幾何呢？
我的個人判斷是：一年以后，或許不需要一年，我們也將看到，耗資巨大的互聯網+項目分分落成，卻不見成效，大量的項目會變成“爛尾樓”，被業內的人罵作“豆腐渣”工程。
縱使互聯網+是一種必然，大勢所趨。而現狀是，絕大多數的企業，渴望擁抱變化的企業，卻并不清楚，這里的坑在哪里，然后東沖西撞，原地打轉。
作為一個跟傳統企業摸爬滾打了三年、和很多老板有過交流的人，我想分享些自己關于互聯網+轉型的思考與想法。
1.這5個深坑不要睬
首先，很多傳統企業做不好互聯網+，多半是踩了下面5個深坑中的一個或者多個。
原因1：人才不足
人才，特別是合適的人才，在做一件創新的事情時，是非常核心的。人不到位，幾無做成的可能。
這是一個極富挑戰和創新要求的事業，像當年的新疆生產建設兵團，需要能力、魄力、視野并存，在執行的過程中，又需要堅韌、細致、圓滑的性格。但是，大多數傳統企業并沒有用心找到合適的人，也沒有足夠的薪資來證明他們對這件事的決心和重視。
也許，傳統企業的HR還不知道該找怎樣的人，這部分我會在文章的最后，給出我的建議。
原因二：資源不足
道理如同灌溉農田：一碗水倒在地上，是不會讓一畝地的莊稼喝足的。
既然是一件開荒拓土的事情，企業的一把手，需要給予足夠的權力范圍、足夠的資源支持、足夠的公司動員。可現實是很多企業在進行互聯網項目的時候，往往是領導說了一句“要做”，就沒有下文了。
原因三：認知不足
主管項目的人對互聯網+的理解，對公司業務轉型的理解，于項目成敗而言至關重要。
對于企業來說，互聯網+項目不小、不大。既不能交給一線的員工全權負責，也沒有必要讓一個副總裁直接引領。
縣官不如現管，誰管著這件事的進展和決策，決定了這件事是直線前進，還是原地打轉，是登上頂峰，還是跌入懸崖。實際情況是，這樣的中層領導，由于經驗和年齡的問題，對互聯網的認知往往是極度缺乏的。
原因四：配合不足
只要經歷過傳統企業的人都會知道，互聯網+不是一個獨立的項目。
它需要公司各個部門的配合，打通合作流程和數據，才能夠形成一個產品閉環，才有機會真正實現其效果。尋求合作的時候，屁股決定腦袋的現象開始凸顯了。
其他部門的核心KPI并不是互聯網，而是他們原有的業務指標，在沒有完成之前，誰敢分心來支持一個不相關的事情呢？即便有精力幫忙，為什么不好好休息一下呢？這是極其普遍的現象，也是非常正常的現象，但是卻嚴重阻礙了互聯網項目的落地。
原因五：設計缺失
這里所說的設計，不是視覺設計，而是互聯網服務（產品）的形態和價值設計。
設計缺失，帶來的是效果慘淡，進而無法讓項目在公司戰略發展中，進入一個良性循環的狀態。
傳統企業做互聯網項目，因為看不準、看不透、看不長遠，所以大量投入，做了很多的事情，而這些事情極有可能是“小眾需求”，并且沒有相互關聯。這樣做出來的東西，效果不好，企業內部的聲音是“你看，xxx是沒有用的，還花了那么多人和時間”。
以上的5點原因，普遍發生，且仍然在持續發生，對于傳統企業的互聯網項目，招招致命。
2.?轉型成功的5點秘訣
按星徹的行文風格，拋出問題以后，是一定會拋出自己的方案。下面是我總結的五點秘訣。
第一，認清互聯網的本質和核心特點
傳統企業對互聯網仍處在一個“沒有感覺”“不踏實”的階段。但是只有看清了本質和核心特點，才知道應該如何去利用。
其實很簡單。互聯網的本質是工具，是一種能夠將各種信息形態進行呈現和傳遞的工具。所以可以找找看，有哪些信息，需要進行呈現，或者需要進行傳遞，而此前不能做、沒有做的。互聯網的核心特點是跨時間、跨空間。所以提供功能和服務的時候，一定要解決空間距離和時間跨度的問題，否則這個能力，一定是降低效率的偽需求。
第二，想清楚要做的事情
不想清楚就去做，是傳統企業職業經理人要極力避免遇到的情況，但在遭遇了互聯網以后，這個習慣就很難把持了。
如何想清楚？最好的方式是找人才，專門研究，實在不行，找顧問，而顧問一定要靠譜、且能夠跟進執行。否則，紙上談兵的事情，害人不淺。
想清楚的意義，在于能夠明確我們要做什么，做成什么樣，需要什么支持，需要多少時間。一旦明確以后，不要輕易發生變化。都說互聯網迭代快速，靈活機動，切記，我們現在要做的每一件互聯網的事情，都與傳統行業有關，傳統行業總不能快速迭代，太靈活機動。牽一發而動全身，慎重考慮，打蛇七寸。
第三，內外分工，術業有專攻
現在的時代是開放的時代，沒有哪一件偉大的工程是一個人或者一個部門獨立完成的。要記得去尋求外部的合作和幫助，避免閉門造車。
在傳統企業外部，有大量的互聯網企業、互聯網人才，當你遇到短板或瓶頸的時候，找到外部的人，不要期望直接得到解決方案，而是要通過對對方的科普和溝通，讓其了解行業、企業的情況，去得到對方的思考和建議，最后經過自己的消化和決策，得到業務模式、合作模式。
第四，全體系推動，關鍵節點給力
互聯網項目不是一蹴而就的項目，尤其生長在傳統企業上的時候。它的立足點不是自己，而是企業已經在運轉和擁有的各個業務。
因此，做好準備，讓所有涉及到的體系給予配合，在關鍵問題和關鍵節點上，領導要站出來溝通，扛起大旗，讓合作部門也一起扛這面大旗。這是一個不斷“踩坑-填坑-踩坑”的過程，一兩年的時間內，這個循環不會停止。
第五，合理的人才標準
最后還有一點要考慮的是人才，因為理論再豐盛，最后執行的是具體的人。
具體說來，轉型所需的人才有以下6點標準：
1. 互聯網人，產品功底過硬
互聯網產品的彎路還是很多的，需要找到這方面經驗足夠豐富的人。否則，一個產品經理就能夠帶著幾十人的團隊原地打轉好久好久。浪費了資源事小，貽誤了戰機事大。
2. 靈活勤思，不思維定勢
既然是有一定工作經驗的產品經理，相信TA的工作年限不會太少了，此處帶來的雙刃劍是，隨著年齡的增加，此人越來越不愿意思考，思維定勢越來越強。這個問題，其實是致命的，因為接觸了傳統行業，要求他必須全面轉變觀念，接受這個全新的、復雜的領域。
3. 學習能力強
學習能力，更多是對行業了解的能力。上下游、產業鏈、企業內部生產流程、市場發展方向和機會所在等等，這些內容，沒有快速的學習能力，配合半年到一年的時間，是斷然無法掌握的。
在掌握這些內容之前，“人才”給出的絕大多數想法，要么不落地，要么不靠譜。
4. 對傳統行業有概念、有敬畏、有熱情
大多數互聯網人并不了解傳統行業，包括其溝通方式、生存方式等等，因此，人才需要對傳統行業有概念，同時心生敬畏，對自己面臨的事情有了這兩種東西，才有可能衍生出真實的熱情，持久的熱情，才會有韌性去熬過艱難的日子。
5. 有大局觀
引領一件事情，沒有大局觀是不行的。做傳統行業和互聯網結合的事情，沒有大局觀，會陷入“資源浪費”“推動緩慢”“跟不上市場”等多重問題之中。
6. 有較高的情商
情商主要用于自我環境認知和外部合作溝通之中。困難一定是有的，迷茫也一定會產生，這時候需要TA用情商穩定自己的情緒，告訴自己，從哪里來，到哪里去，現在發生了什么，該如何解決。
而傳統企業的合作溝通，需要的情商要遠高于互聯網企業，無論是溝通方式還是溝通場合，都復雜了很多。因此，情商作為最后一點核心要素，是務必要考慮在內的。
我相信，做到這些，企業進行互聯網+項目的成功率，已經是值得期待的了。
傳統行業互聯網+是未來5年的必然方向，商業形態將因此巨變，商業邏輯會發生顛覆。希望在社會前進的過程中，每一個積極擁抱變化的企業，能夠少流點血，多省點錢。
祝好～
星徹，前微信高級產品經理，騰訊內升級最快的職場達人，專注職場、產品領域的寫作分享。
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