但只編寫和教大家學會我們的原則是不夠的,我們還必須遵循。隨著橋水變得越來越大,遵循原則的方式也在不斷演進。在橋水發展的早期,所有人都互相認識,所以極度透明很容易實現:大家可以隨意參加各種會議,不拘禮節地彼此溝通。但隨著我們不斷擴大,這在事實上變得不可能了,變成了一個真正的問題。如果大家不能了解一切,怎么能有成效地落實創意擇優呢?沒有了透明性,人們會曲解各種事情,使之符合自身利益,有時甚至會秘密地這樣做。問題將會被隱藏,而不是被擺上桌面、得到解決。想要擁有真正的創意擇優,就必須透明,以便人們自己找到真相。

為了確保這一點,我要求對幾乎所有的會議都錄音,讓所有人都能了解會議內容,只有極少數的例外,比如會議討論內容是個人健康等私密問題,或者是關于某筆交易、某項決策規則的獨家信息。最初,我把未經剪輯的管理層會議錄音發給全公司,但這對職員的時間來說是個沉重的壓力。所以我后來組建了一個小團隊剪輯錄音,集中選出最重要的片段,而且我們逐步增加問題,從而制作可用于培訓的“虛擬現實”案例研究。這些錄音帶逐漸成為針對新員工的“新兵訓練營”的一部分,也是一扇窗口,透過它人們可以看到層出不窮的新情況,以及相關的應對原則。

基于如此的開放性,我們可以就各自的行為及其理由展開一些非常坦率的討論,通過討論,我們能加深對彼此不同思維方式的理解。這能展示大家五花八門的思維方式,對所有人都很有啟發。至少,現在我能夠更好地理解曾經把我氣得半死的那個人了。而且我認識到,如果管理者不知道員工不同的思維方式,他就不知道員工將如何處理不同的情況,這就像一個工程領隊不知道他的設備將如何工作一樣。在這一深刻認識的引導下,我們開始探索如何通過心理測試了解人們不同的思維方式。

發現心理測試在我的孩子們還很小時,我讓一位聰明的心理學家蘇·昆蘭對他們進行測試。事實證明她的評估很精確,為孩子們的未來發展提供了一個很好的路線圖。因為這項測試很成功,所以我和昆蘭以及其他人合作,試圖找出最好的測試方法,對我的同事進行測試。2006年,我第一次做了MBT1(邁爾斯-布里格斯類型指標)測試,并發現它對我的傾向描述得很準確。

MBTI測試結果描述的很多差異,例如喜歡關注宏觀概念的“直覺型人格”和更關注具體事實與細節的“感覺型人格”,對于理解橋水內部的沖突和分歧很有用。我開始尋找能夠幫助我們加深對彼此理解的心理測試。一開始進展得很慢,主要是因為我找到的大部分心理學家都對探索差異表現出驚人的不情愿。但最終我找到了幾個不錯的人,尤其是心理學家鮑勃·艾興格,他給我介紹了許多其他很有用的心理測試。

2008年年初,我讓橋水的大多數管理者做了MBTI測試。結果讓我吃驚,我不相信一些人真的使用測試結果所描述的方式進行思考,但當我請他們以1-5的數字來給測試結果的準確性打分時,80%以上的人打了4分或5分。

創建“棒球卡”在采用了MBTI測試和其他心理測試之后,我還是發現,我們難以把看到的結果和制造這些結果的人聯系起來,從而對人有充足的了解。同樣的人還是不斷參加同樣的會議,以同樣的方式做事,得到同樣的結果,而不試圖理解為什么。(我最近看到的一份研究報告顯示,存在一種認知偏好:人們總是會忽視顯示一個人在某件事上做得比另一個人好的證據,而認為兩個人做得同樣好。我們當時看到的就是這種情況。)例如,缺乏創造力的人被安排去做需要創造性的工作,而不關注細節的人被安排去做細節導向的工作,等等。我們需要找到一種方法,把顯示不同人個性的數據做得更加清晰、準確,于是我開始為員工創制棒球卡,列出他們的“指標”。我的想法是,這些卡可以被傳

閱,安排任務時可以參考。就像你不會安排一個在防守方面表現得很好但打擊率僅為0.160的外野手作為第三棒出場一樣,你也不會安排一個擁有宏觀思維的人去做需要關注細節的工作。

一開始,這個想法遇到了很多抵制。人們擔心這些棒球卡會不準確,制作起來太費時間,即使制成了也只會是對不同人特點的不公正的僵化表述。但逐漸地,對于這種開放地探究不同人個性的做法,所有人的態度都出現了180度的大轉彎。大多數人發現,向所有人公開展示這些信息,更能起到解放作用而不是抑制作用,因為當這種做法常規化以后,人們就會像家庭成員一樣彼此坦誠相待,在工作中舒適地做真實的自己。