我曾經(jīng)用三個(gè)月作死了一個(gè)團(tuán)隊(duì),在那之后的一個(gè)月里,我沉浸在挫敗感里走不出來。等冷靜下來之后,我重新梳理了這段經(jīng)歷,下面是我的反思。
對(duì)一個(gè)從未帶過團(tuán)隊(duì)的新手管理者來說,細(xì)節(jié)問題特別多,這里不一一贅述,只挑重點(diǎn)的幾個(gè)說下。
一、讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。
對(duì)于短小精悍的小團(tuán)隊(duì),其團(tuán)隊(duì)成員必須是人人獨(dú)當(dāng)一面的,甚至需要一人多面手。這個(gè)道理大家應(yīng)該都懂得。但是實(shí)際操作的時(shí)候并沒有這么理性化。
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)各個(gè)崗位對(duì)人才的要求頗高,一直沒有招到合適的人。拖了一個(gè)月,于是只好降低標(biāo)準(zhǔn),依然沒有招到人。于是標(biāo)準(zhǔn)再降,招幾個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生,自己培訓(xùn)了再用吧。果然,想法一變,馬上就招到人了。
后來,事實(shí)證明,我這個(gè)想法是很幼稚的。
對(duì)于一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來說,最重要的就是找到對(duì)的人。人不對(duì),后面的工作就很難進(jìn)行。
二,目標(biāo)一致很重要。
你的團(tuán)隊(duì)成員為什么要跟著你干?是你的big idea吸引了他共謀大業(yè)?還是你的工作環(huán)境,薪資待遇特別吸引人?你又用什么方式把你的目標(biāo)與他們的目標(biāo)捆綁在一起,實(shí)現(xiàn)共贏?
很多團(tuán)隊(duì)都死于成員之間的目標(biāo)不一致,在角力中互相消耗。你在思考如何謀生存,求發(fā)展,他卻在考慮工資能不能發(fā)的下來,要不要跳槽。
正如后來走掉的一個(gè)成員所說,他們只是謀一份穩(wěn)定職業(yè),混口飯吃,而你卻用理想來綁架他們,讓他們與你一起奮斗,真是太自作多情了。
我們當(dāng)然可以說,這些只是來混吃等死的人,并不是我們想要的員工。但這也側(cè)面反映了我們一開始選人時(shí)的錯(cuò)誤。
如果你想要的是夢(mèng)想合伙人,那就找對(duì)你的夢(mèng)想感興趣的人。如果你想找的只是員工,那么過后就不要用你的夢(mèng)想去綁架他,而是用價(jià)值去衡量他。
薪酬機(jī)制就決定著你的能不能做大,你的員工有沒有立場,你的員工有沒有動(dòng)力…為什么老板很投入,員工不算很投入,如何正確合理的發(fā)工資才能統(tǒng)一員工的立場、激發(fā)員工強(qiáng)大的動(dòng)力、讓員工幫助老板把企業(yè)做大做強(qiáng)?敬請(qǐng)參加蘇引華《總裁商業(yè)思維》培訓(xùn)視頻:
第三,沒有威嚴(yán),你的管理就是無效的。
也許有人也跟我一樣,是個(gè)problem killer,比起發(fā)泄情緒,更愿意去解決問題。員工犯錯(cuò)時(shí)不僅沒有嚴(yán)厲的批評(píng)他,反而帶他一起改正錯(cuò)誤。平時(shí)也沒有領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán),總是平易近人的。許多人可能會(huì)說,這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式也挺好啊。
但事實(shí)證明我錯(cuò)了。具體細(xì)節(jié)不說了,說了只會(huì)讓人感慨人性薄涼。朋友總結(jié)的很到位: 你是一個(gè)好人,卻并不是一個(gè)好的管理者。
我的經(jīng)驗(yàn)是,在團(tuán)隊(duì)管理時(shí),一定要明確你的發(fā)言權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。寧愿做個(gè)不近人情的管理者,不做一個(gè)耽誤工作的老好人。
第四,團(tuán)隊(duì)溝通很重要。
開會(huì),是每個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通的必要手段。但是開太多會(huì)就稀釋了溝通的力度和效果。尤其是當(dāng)一次會(huì)議的主題太多,計(jì)劃太多,會(huì)議時(shí)間又長時(shí),溝通的效果就會(huì)大打折扣。
另外,做員工思想動(dòng)員時(shí),如果不弄清員工的想法,就一廂情愿的給他講理想,談人生抱負(fù),聽者巋然不動(dòng),效果卻適得其反。
甚至于,對(duì)于不同的問題,應(yīng)該有不同的談話方式。在該講情理的時(shí)候,你講制度;在該談制度的時(shí)候,你談情理,這些都是不對(duì)的。
最后總結(jié):在職場上,不光講究做人,還要學(xué)會(huì)做事。
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