華為：無為而治與基本法

　　企業要獲得快速發展，擁有一位優秀的企業家是不可或缺的前提；但企業要想獲得持續發展，僅僅依靠一位優秀企業家之力是遠遠不夠的。它必須擁有整套的超越個人因素的企業制度與企業文化，這才是企業持續發展的動力源。

　　華為在業界是以注重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出臺的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。華為認為，制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔自己的工作、壓力和責任。在華為的發展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“憲法”，是一家企業進行各項經營管理工作的綱領性文件，也是制定各項具體管理制度的依據。因此，該文本對于中國企業而言，具有很重要的示范意義。

　　華為開始思考現代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研制的C&C08數字程控交換機在市場上打開銷路后，公司開始進入大規模的擴張時期。而這個時候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經不能支撐公司的發展。

　　歸結起來，主要有三個方面原因：

　　(1)業績評估矛盾

　　1995年，華為開始大量招聘員工，公司規模不斷膨脹。華為的員工從1992年的不足20()人，增加到七八百人。尤其是華為大面積進入農村市場，主要采取的是“人海戰術”，導致銷售人員急劇增加。隨著華為網絡的擴張，營銷網絡與人員的管理變得日益復雜，如何對銷售人員的業績進行有效的評價并及時激勵，成為當時華為亟待解決的問題。縱觀其他企業對銷售人員的激勵，通常采取“提成”的獎勵辦法。而任正非認為，對于銷售人員來說，銷售提成只是一種“刺激”方式，雖然能提高他們增加短期收益的積極性，卻無助于他們和客戶形成長期穩定的關系。而普遍客戶關系和長期客戶關系，是華為的看家法寶。所以，任正非明確規定不給銷售人員提成。為了適應大發展的需要，1995年，華為對工資分配機制進行重新設置，但是，很快難題就出來了：分配的依據是什么?依據能力、職位、績效……什么提法都有，讓改革小組無所適從。

　　還有一個讓任正非很是頭痛的問題：每到月底，他就會收到下屬大量的條子，為自己部門的員工申請漲工資，理由是他們干得不錯。一開始任正非還能勉強應付，后來公司越來越大，條子也越來越多，根本批不過來，而且還浪費時間。更何況，漲與不漲，漲多還是漲少，都沒有一個既定的標準，所以，任正非意識到，華為已經到了需要一套標準化理論體系來進行規范化管理的時候了。

　　(2)部門和崗位的職責與權限的不明晰

　　在1995年，華為還遇到了很多新問題。在這一年年初，華為緊跟當時潮流，在全公司范圍內大規模推行ISO9001標準。但在重整后的業務流程體系中，各個部門和崗位的職責與權限如何定位成了一個大問題。

　　(3)企業文化千人千面

　　隨著公司的發展，任正非逐漸發現一個問題，管理層和普通員工雖然一直把華為企業文化這個詞掛在嘴邊，但華為的企業文化到底是什么，誰也解釋不清。有人說是床墊文化，有人說是雷鋒文化，還有人說是校園文化，但這些都不符合任正非對企業文化的觀點。他認為華為應該擁有一個明確清晰的企業文化了。

　　在與人民大學的專家們反復交流之后，華為決定委托他們為華為建立一套文化體系，并由此催生了《華為基本法55。華為對專家們多次強調：如何將華為10年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定公司基本法的基本立場。

　　基本法到底是什么樣的?華為總裁任正非心里也沒底，但是他堅信一點：基本法不是一個簡單的整理歸納，而是關于華為成功經驗的系統思考和升華提煉，這需要具備一定深度的理論功底并廣泛地參考借鑒業內一流企業的最佳實踐經驗。

　　華為“無為而治”的觀點就是在這個時候作為華為基本法的最關鍵目的被提了出來。

　　無為而治是我國傳統文化的核心思想之一。“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。“無為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的“緣起性空”思想與“無為”是相通的，“空”與“無”具有相同的內涵；儒家倡導積極入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子認為古代圣王舜就是無為而治的典范：“無為而治，其舜也歟。夫何為哉?恭己正南面而已矣。”以德行天下反映了儒家“無為而治”的思想。

　　華為非常看重精神的作用，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程。《華為基本法》可以理解為華為用以實現“無為而治”目的的一個重要工具。華為這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度，等等。

　　更難得的是，《華為基本法》蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧。比如，在討論“價值的分配”時，任正非就非常希望能夠從理論上對他獨特的“全員持股”和“知識資本化”的做法加以明晰的論證。1998年6月，華為總裁任正非給中國聯通處級以上干部作了一次《華為基本法》解釋的報告，其中有一段意味深長的話道出了他起草《華為基本法》的核心目的：“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩定運行，而又不斷地自我優化。”

　　從某種意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個基業長青的企業，一個可以一直向其“世界級”目標邁進的企業的起點。

　　當然，制度的建立并不是企業管理的終點，通過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。可以說，《華為基本法》反映了華為的價值觀，華為希望這些價值觀能夠保障華為成為一家基業長青的世界級企業。所以，華為真實的意圖在于，通過組織發動公司上下學習《華為基本法》，將《華為基本法》中的這些價值觀灌輸到新一代管理者頭腦中，以確保即便管理層不斷更替，華為的優秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。

摘自123圖書館 123tsg.com