1、從麻將說起

麻將我們都熟悉，你抓一副牌之后，先要看看自己的牌，看看其他三家都打什么牌。然后，在自己的頭腦中迅速就形成一副牌。這就是所謂的“愿景”，它是你準(zhǔn)備“和牌”的方向。比如一條龍，比如對對和。一切戰(zhàn)略都是要出于這個愿景，是圍繞這個愿景展開的。

除了“愿景”之外，其實你還要不斷地進行觀察，看其他三家都在打什么牌，看看別人都出過什么牌，進而推斷還有什么牌沒有出，還有多少潛在的機會。抓機會，順應(yīng)潮流，順應(yīng)趨勢，是個大學(xué)問。看其他三家、看桌上都出了什么牌的過程，在戰(zhàn)略管理上叫“外部環(huán)境分析”。細節(jié)一點的內(nèi)容，我們下篇介紹。

外部環(huán)境分析的結(jié)果，是希望找到“機會”和“威脅”。機會和威脅的英文字，分別是 opportunity 和 threat。所以，戰(zhàn)略學(xué)家就用了兩個字母 O 和 T，來代表機會和威脅。

SWOT分析中的 O 和 T，就來自于機會和威脅這兩個概念。我們做外部環(huán)境分析，就是要找到機會。比如你猜沒有人會要和“條”，你需要一張“二條”和牌。那么，和牌的機會就比較大。比如，你又發(fā)現(xiàn)了威脅，是你的上家也要和“二條”，因為他在你前面，所以，就構(gòu)成了你贏牌的“威脅”。

進行了外部環(huán)境分析，就是要能夠分辨這種潮流和趨勢，發(fā)現(xiàn)機會，看清威脅，進而有助于自己制定出一個恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。

我經(jīng)常聽人說：理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。為什么會有這樣的反差？為什么在本來就很骨感的現(xiàn)實下，你還會有那么豐滿，以至于后來讓自己形成落差的“理想”？

理想是什么呢，理想就是愿景，愿景必須要基于現(xiàn)實。而對于現(xiàn)實的分析和判斷，既不能高，也不能低，更不能憑想當(dāng)然，一廂情愿。

2、愿景與外部環(huán)境

曾經(jīng)有一位跑去美國的企業(yè)家，被一些人指責(zé)為騙子。盡管他有些所作所為，從行為上很像一個騙子，但我倒不覺得他從最開始就想騙大家。他最開始的布局謀劃，其實還是有很大合理性的。

很多創(chuàng)過業(yè)的人，一定會同意以上所說。在企業(yè)發(fā)展的早期，哪里有什么成型的套路和打法，就是憑著一股闖勁一路向前沖。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，應(yīng)該干什么，實際上是不知道的。但是，不應(yīng)該干什么，都是不斷通過嘗試而逐漸放棄掉的。

所以，考驗企業(yè)家的很重要的一個本事，就是判斷力和靈活性。有判斷力和靈活性的人，總是善于對外部環(huán)境進行分析，能夠抓住身邊稍縱即逝的機會，逐漸闖出一條路來。

最蠢的企業(yè)家，其實就是把那些說給人家聽的話說得多了、說得順了，于是自己先信了。然后，自己把自己給神化了，以為自己無所不能，缺少了把自己看成“平常人”的敬畏心和謹(jǐn)慎。

喬布斯說：stay foolish。你不能stay foolish，就是把自己給套進去了。于是，沒有認(rèn)清現(xiàn)實。于是，他的愿景就和外部環(huán)境的現(xiàn)實不匹配。

3、案例：麥當(dāng)勞

讓我們把目光移到2015年，麥當(dāng)當(dāng)時勞換了一位新的領(lǐng)導(dǎo)者伊斯特布魯克。但凡基業(yè)長青的公司，沒有不經(jīng)歷波折的。經(jīng)歷波折不要緊，關(guān)鍵就是要及時看清大局面，確立新的、恰當(dāng)?shù)脑妇啊Ｒ了固夭剪斂诵枰辞宓模褪窍覃湲?dāng)勞這樣的低價快餐模式，是不是已經(jīng)成為了昨日黃花。

2014 年，在美國最火的一個快餐連鎖品牌，叫Chipotle，是賣那種墨西哥卷餅的。它打著一種“快休閑”的概念，價格高一點，但同時更強調(diào)健康用料。這給了麥當(dāng)勞的商業(yè)觀念很大的沖擊，很多人看著麥當(dāng)勞不斷下滑的業(yè)績，判斷說：麥當(dāng)勞的產(chǎn)品可能過時了，人們也許不再需要這種低價的速食漢堡包了。如果這時，你是麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)者，你會怎么想？

伊斯特布魯克面對不斷下滑的客戶數(shù)字，心里也慌。這時，到底該怎么辦呢？

在戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，早期有一種3C的理論，就是有什么問題，看三個C。第一個C，是客戶，customer；第二個C，看競爭對手，competitor；第三個C，就是看自己公司，company。

但凡遇到大選擇，從這三個C 入手想問題，不會離譜。其中，前兩個C，涉及到外部環(huán)境；后一個C，涉及到內(nèi)部資源。

伊斯特布魯克就是從這三個C 入手去想問題的。

先看客戶，客戶確實跑了，但客戶跑到哪里了呢？他請人做了調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，這些人確實走了，但并沒有跑去吃別的什么東西，還是去吃漢堡包。只不過換了一個牌子，比如什么Burger King 之類。

所以，他立刻作出了一個判斷：漢堡包沒死，所以，只需要在麥當(dāng)勞的產(chǎn)品里增加新的元素。通過改變戰(zhàn)略，把那些流失的消費者再重新喊回來。

伊斯特布魯克的新戰(zhàn)略，核心是“顧兩頭”。

一頭，他要提供健康產(chǎn)品，拉回那些被Chipotle的所謂“快休閑”趨勢帶走的客戶。麥當(dāng)勞宣布不再采用用抗生素喂養(yǎng)的雞肉，以及在牛肉漢堡中使用新鮮牛肉。

另外一頭，他堅持麥當(dāng)勞廉價的傳統(tǒng)，開始在產(chǎn)品價格上做文章，以便給消費者更多讓利的感覺。

結(jié)果資本市場給予了這家公司好評，僅僅就在一年時間內(nèi)，股價就已經(jīng)上漲了50%。

4、SWOT 分析

通過上述案例，你大約可以知道制定戰(zhàn)略，一定要考慮外部環(huán)境中蘊含的機會和威脅。

考慮外部環(huán)境的同時，你一定要配合著同時考慮自己的本錢，想明白自己能吃幾碗飯。要掂量掂量自己的身板能不能對付得了骨感的現(xiàn)實。

坦率地說，戰(zhàn)略的制定，和身子骨的水平有很大關(guān)系。身板好，現(xiàn)實就豐滿；身板不好，現(xiàn)實就“骨感”。

在戰(zhàn)略管理上，考慮自身條件的分析，叫做內(nèi)部資源能力分析。學(xué)者們一般用“優(yōu)勢”和“劣勢”這樣兩個詞來分別羅列自身資源能力的狀況。

“優(yōu)勢”和“劣勢”的英文，分別是strength和weakness，第一個字母分別是S 和W。這兩個字母和前面描述外部環(huán)境的兩個字母合在一起，就形成了戰(zhàn)略分析的一個叫“SWOT 分析框架”的東西。

可以說，到現(xiàn)在為止，思考戰(zhàn)略的框架，在基本思維模式上，還是這樣一個內(nèi)外部分析的框架。

SWOT 分析框架，我?guī)湍懔_列了一個思考程序，見以下：

總之，制定戰(zhàn)略的邏輯和“打麻將”的過程有很多相似的地方，都需要對環(huán)境、對手等等外部的東西進行分析；也需要對自己手里的牌作評估，作判斷。

然后，再根據(jù)自己的愿景去作取舍、作出決斷。是一定要打一個大的，比如說清一色、一條龍；還是差不多就行，贏了就好；還是說，現(xiàn)在的手氣實在不好，只要不點炮，不輸錢，就好。

經(jīng)過分析之后，所得出的指導(dǎo)原則，就是戰(zhàn)略。

有清晰的戰(zhàn)略，對于一個玩家來說，非常重要。因為一旦這個大原則定了，后面的行動，每一招、每一式怎么弄，也就都清楚了。這就可以保持行動連貫，每一個動作都在同一個方向上。