每一個愛苗木的人

都置頂了“苗木產(chǎn)供銷論壇”

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本文較長，里面有一些邏輯關系請仔細閱讀

苗圃的管理還沒有形成自己的一套具有理論體系支撐的方案，今天在這跟大家分享一種很有可能的苗圃未來管理方案，僅供參考。

作者認為，苗圃管理的核心議題是人才的持續(xù)穩(wěn)定。穩(wěn)定即流動少。這和很多管理理論是背道而馳的，因為很多理論認為只有保持一定的淘汰率才能保持企業(yè)的活性。后面作者會跟大家分享除了淘汰以外怎么來保持苗圃企業(yè)的活力。先說說為什么要保持穩(wěn)定：苗圃企業(yè)的產(chǎn)品周期很長，很多產(chǎn)品要十年八年才能出售，人員流動越少，產(chǎn)品的培養(yǎng)連續(xù)性越好。

01組織結構和晉升機制

從BAT管理看管理線和技術線、產(chǎn)品運營線、后勤支持線的組織架構。苗圃屬于較為傳統(tǒng)的行業(yè)，管理線和技術線是最為重要的，不排除以后大型苗圃會出現(xiàn)四線并行管理的可能。因此，我們以最為基礎的兩條線來定位一個員工，管理線對應的是職位高低，而技術線對應的是技術高低。每一個級別都有相應的薪酬設定和晉升機制。管理線要求是比較高的，比如技術線達到一定級別才可能同時有管理線在同一個員工身上。

這里我們以阿里為例來說明：

阿里的職稱是這么評價的，大部分都歸納在P序列 ,你的title+工種。比如P7產(chǎn)品經(jīng)理=產(chǎn)品專家

一般到P3為助理；P4=專員；P5=資深專員；P6=高級專員（也可能是高級資深）；P7=專家；P8=資深專家（架構師）；P9=高級專家（資深架構師）；P10=研究員；P11=高級研究員；P12=科學家；P13=首席科學家；P14=馬云。

同時對應P級還有一套管理層的機制在：

M1=P6 主管；M2=P7 經(jīng)理；M3=P8 資深經(jīng)理；M4 =P9 總監(jiān)；M5= P10 資深總監(jiān)；M6 =P11 副總裁；M7=P12 資深副總裁；M8=P13 子公司CEO 或集團其他O；M9=P14 陸兆禧（前馬云）。

在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現(xiàn)了更多的P級。

在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。（低于P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到）

晉升體系：

晉升很簡單：1. 晉升資格：上年度KPI達3.75；2. 主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你；3. 晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業(yè)務部門大佬、HRG、該業(yè)務線大佬等】；4. 晉升委員會投票。

P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時并不是分的那么清楚的。

薪水：??阿里薪資結構：一般是12+1+3=16薪；??年底的獎金為0-6個月薪資，90%人可拿到3個月；??股票是工作滿2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完

02 如何保證員工的穩(wěn)定性與活性并存

我們還是直接看看無印良品是怎么做的。無印良品通過具體措施達到了活性和穩(wěn)定性并存，這個結果也是苗圃特別需要的，不妨我們一起來學習一下。

無印良品的掌舵人松井忠三：經(jīng)常有人問我，為什么無印良品員工離職率這么低？無印良品并不進行人才培育，而是人的培育，整個公司都有著培育人的共識，其力度自然不可小視。我一直認為，員工不是資源，而是資本。若寫成人才，會給人一種僅止于材料的錯覺，便會出現(xiàn)企業(yè)為賺取利潤而恣意壓榨員工的情況。若把員工當成資本，他們便成了開創(chuàng)事業(yè)的必要源泉。必須悉心培養(yǎng)，精心守護。而調動決定了八成人才的培養(yǎng)，一旦實現(xiàn)適才適所，員工會快速成長。

無印良品這樣進行員工的調動：1 尊重員工本人的調動意愿；2 往出現(xiàn)問題的部門調動精英；3 多數(shù)情況下每三到五年就會進行調動；4 常常進行毫不相關的部門調動；5 不問年齡，讓年輕人也能擔當重要職務；6 完善調動體制，避免上司個人感情的影響；7 不存在處罰性調動，且公司內部本來就不存在閑職。

看了無印良品的做法，相信大家已經(jīng)明確了，“調動”是其保持員工活性和低離職率的一個秘訣。這里我們分析一下為什么？作者認為：調動意味著變化，人對變化或者說新鮮感是天生具有活性的，充滿好奇心和干勁兒也就不足為奇了。把員工看成資本這樣的理念，從根本上保證了員工的利益，既然利益得到保證、也不會受到無故的委屈，為什么要離職呢？

03最后總結一下：

設置良好的管理線和技術線，明確和落實員工的晉升機制和薪資待遇機制，保證了員工的穩(wěn)定性；

設置合理的工作調動機制，保證了員工的活性；

苗圃管理的核心是保證員工的穩(wěn)定性和活性，從而保證產(chǎn)品生產(chǎn)鏈的連續(xù)性和低概率錯誤、過失導致的成本。

作者相信，未來中國有一定規(guī)模的苗圃會普遍采用這樣的管理模式。

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