越到金字塔的上端，圈子越小。

1984年，還在蘋果的喬布斯被阿倫·凱(阿倫·凱和史密斯曾是PARC同事，后來他到了蘋果公司)拉著，去參觀了皮克斯。喬布斯一眼就看到了皮克斯的未來(當然，那時候他只看到技術層面，他曾希望每個普通用戶都使用3D技術)，于是他說服蘋果買下來，但蘋果沒有這么做。

1985年，離開了蘋果的喬布斯，用變賣蘋果股票的錢投資了皮克斯，500萬美元用于購買技術、500萬美元用于投資獲得70%的股份。在接下來長達10年的時間里，皮克斯都沒有再融資，而是依靠喬布斯個人不斷地砸錢進去支撐。當然喬布斯也精明地要求持股員工不斷放棄他們的股權(實際上那時候股權也沒有什么用)。最終喬布斯累計投資超過5000萬美元，截至1995年9月30日，公司赤字4690萬美元。

“如果1986年我知道維持皮克斯公司的經營需要多少資金，我都懷疑自己是否會購買該公司。”喬布斯說。

喬布斯也告訴艾克薩森，如果回到過去可以知道更多，他會更專注于動畫，而不會費心去推動硬件和軟件；但如果很早就知道硬件和軟件不會盈利，他也不會接受皮克斯。

“命運似乎誘騙我去做這件事，而這也許是為了把它做得更好。”喬布斯說。

這段時間，喬布斯依然在犯錯誤中成長，我們來看看他在皮克斯學到的事。

1. 懂得定價的重要性，但又敗在軟件上。

喬布斯進入以后，致力于推動皮克斯生產計算機、銷售軟件，并為此做出了巨大的努力。喬布斯依然讓青蛙設計的艾斯林格設計機箱，依然完善端到端的控制，然而，這種高端而且價值12.5萬美元(再加上6萬美元的軟件和外設)的機器怪獸依然銷售不動——這是自然的，連電影公司都沒有意識到動畫電影的重要性。

喬布斯這時候已經開始研究定價和用戶的關系了。他建議生產3萬美元的圖像電腦。他認為，有創意的人很快會想到使用這款電腦的各種方法。“我認為，人是創造性動物。面對工具，他們能想出發明者未曾想過的各種聰明的使用方法。”但是，皮克斯電腦從未真正進入普通消費者市場。對于普通用戶而言，它們售價太高，而專門編寫的應用程序又太少。

如果仔細觀察，你就會發現，這句話是喬布斯和蘋果一直一以貫之的原則。無論是喬布斯發明的iPhone、iPad，還是喬納森·艾夫主導設計，并最新發售的Apple Watch，他們都表達過類似的想法: 我們來看看用戶對這個工具還有什么奇思妙想。

但不同的地方在于: 后來喬布斯吸取了經驗教訓，在操作系統和應用工具上總給予最大限度的滿足，不會讓整個產品因為缺乏應用而被用戶遺棄。

2. 認識到一件事情有價值，和向用戶正確傳達價值不是一回事。

喬布斯曾認為普通用戶會喜歡用皮克斯的軟件來制作3D圖形，但后來他發現人們只是喜歡看3D電影。實際上直到現在，普通用戶也不會喜歡3D軟件，使用美圖秀秀比使用PhotoShop（圖像處理軟件）更讓大家有成就感。這也應該讓喬布斯意識到，任何產品都有特定價值，但要找到最好的呈現方式。

偉大的產品不是提供給專業人士使用的，偉大的產品是讓每個普通人都變得“偉大”一點，達到專業級的效果。

顯然，向普通用戶銷售3D軟件是錯誤的。皮克斯不是硬件也不是軟件，皮克斯存在的目的就是電影，只有電影能夠徹底釋放他們的才能。——而最初，他們不得不打著宣傳軟件的方式，才能推出自己的動畫短片。

喬布斯在此之前并沒有想到這一點，這也不是喬布斯制定的公司發展方向。但是喬布斯改正得非常快。

實際上，喬布斯從來不憚于犯錯誤，更不憚于改正錯誤。雖然他并不會常常告訴對方說“我錯了”，但他會一直做最好的選擇。這也是后來蘋果員工發現，只要可以做得好，就可以挑戰他的權威。

3. 喬布斯開始聆聽。

當時，NeXT和皮克斯都進展不順。和NeXT一樣，皮克斯公司也一直沒能形成欣欣向榮的景象。

我們現在可以來想象一下: 1988年，皮克斯奄奄一息，資金流出的速度非常快，而流入的資金又少得可憐。喬布斯投入的資金早已花完，然后高管需要不斷地告訴喬布斯，你一定要支持我們，一定要信任我們的做法。

我們再想象一下: 彼時，喬布斯收購皮克斯已經3年時間，而且還要7年才能完成第一部電影。

我們繼續想象一下: 皮克斯的人有技術，也有拉塞特這樣的未來大牛。但是皮克斯想做電影？!恐怕除了一個愿望之外什么都沒有了。怎樣接入電影院線？誰來發行？巨額資金從何而來？他們連專業電影的完整流程都沒有走過!如果這樣下去，最多也就是個技術外包工。要知道在此期間，皮克斯只能靠接廣告獲得一點小收入。這時候，喬布斯說，皮克斯必須裁員。為了削減數十萬美元的預算，喬布斯宣布裁員。裁員之后，在喬布斯離開之前，皮克斯公司的比爾·亞當斯請求喬布斯再拿出數十萬美元，幫助皮克斯完成一部動畫片。

多么荒謬的說法!喬布斯原本是打算削減預算的。而且喬布斯當時和好萊塢的關系僅限于NeXT推銷電腦(帶著他電腦神童的光環)，他根本不知道怎么去做電影，怎么打入電影的生態圈。

但是他不僅聽完了，而且還被感動了。喬布斯不知道未來怎樣開始，但他還是決定“搜遍口袋”為動畫制作提供支持。——當然，拉塞特和皮克斯團隊也確實稱得上是頂級團隊。這部動畫就是后來獲得奧斯卡最佳動畫短片的《錫鐵小兵》。

喬布斯高瞻遠矚，但聆聽也讓喬布斯腳踏實地。

4. 創造偉大產品前，要先創造偉大的公司和品牌。喬布斯先做到了這一點。

喬布斯對電影制作一竅不通。這和他推銷電腦不同。但當機會來臨時，喬布斯敢于吃虧，當然也敢于撕毀協議。否則以皮克斯當時已經瀕臨破產境地的狀態，最好的結局也不過是成為好萊塢的技術外包團隊。

我們來看看喬布斯怎么做的。當《錫鐵小兵》的成功讓迪士尼找上門來談判時，喬布斯的談判從會議桌開始，他堅持坐在長會議桌的一頭。在另一次會談時，某位CFO為了表現自己的重要性故意晚到幾分鐘，你猜怎么著？喬布斯已經坐在主位上主持會議開起來了。

但這只是喬布斯的虛張聲勢。

迪士尼的卡曾伯格制定了規則: 皮克斯可以得到純利潤的12.5%等等。由于這些是好萊塢內部掌握的秘密，任何書本都找不到范例，所以這個比例怎么樣對他們來說是一頭霧水。

此外音樂創作各項變動需要多少資金？著名演員錄音需要多少報酬？履約保證金又需要多少？喬布斯都不知道。當時，喬布斯還堅持“不涉及皮克斯對外出售任何技術的權利”，實際上根本沒人關心。

此外還有兩個補充協議: 拉塞特必須簽訂長期合同，以及銷售和動畫相關產品的權利歸迪士尼所有。

這是一個一邊倒的協議，但是它把喬布斯和皮克斯都帶入了電影圈。而一旦接入整個系統，而你又能取得成功，那么下一步就順其自然了。如果沒有迪士尼，就算喬布斯愿意再投5000萬美元，恐怕也難以迅速取得成功。

當生存問題解決以后，喬布斯也了解到電影的整個流程和秘密——更重要的是，皮克斯的成功立足給了喬布斯以談判砝碼。于是喬布斯開始撕毀原有協議，要求重新簽訂協議。

顯然之前的是不平等協議，喬布斯也沒有耐心遵守。于是喬布斯要求:

①自主制作電影；

②皮克斯成為獨立品牌，在所有電影相關產品中，皮克斯的logo應該和迪士尼的一樣大小；

③皮克斯參與投資，同時電影票房五五分成。

借助拉塞特和卡曾伯格出走的絕佳時機，喬布斯以電影莽漢的架勢闖進來，并且捕捉時間點，在撕毀舊合同的同時，還擊敗好萊塢最有權勢的人成功立足。這些沒有強大的內心是做不到的。

皮克斯市場部主管帕姆·克爾溫說，在喬布斯的運作下，我們能夠和迪士尼平等地談判了。這主要得益于喬布斯的“頭腦清醒、精力充沛以及不怕丟臉”。

其中我認為，“不怕丟臉”是偉大企業家的本質，這是一種勇氣、一種無畏的精神。

這里告訴大家推銷的一個核心原則: 先要想清楚未來，以及彼此成就的關系。

推銷自己，不是推銷現在的你，而是推銷將來的你。所以必須要有勇氣說，有勇氣去說服別人幫你做，更要有勇氣在任何人都不理你的時候自己去做。如果你確信你能做得到，那么你不僅在爭取別人的幫助，你也會在將來幫助別人。

5. 找到問題在哪兒。

喬布斯最早是天才導向型的人。他依靠直覺就能感覺到未來是怎樣的。但僅有這種感覺還不夠，要想駕馭這種感覺，就必須要有解決方案；而要有解決方案，就必須先想清楚核心的問題是什么。

這就是筆者一直強調的: 核心是發現問題。因為只要找出問題以及導致問題的原因，一切就都會迎刃而解。

喬布斯正是這樣做的。當迪士尼半途叫停雙方的合約時，喬布斯握著雙方簽訂的合同，無法理解這種情形為何會發生: 迪士尼已經支付了數百萬美元。

后來，他慢慢了解到，電影制作組有時會中止一些在制作過程中出現問題的電影制作(而不是帶著問題，只為了完成它)。但如果這些問題解決了，中止制作的電影就可能繼續運轉。對喬布斯而言，只要找到原因，就不是問題: 迪士尼公司不是不滿意他們創作的劇本嗎？那好辦，就回來解決劇本問題。

于是在無畏的喬布斯的帶領下，他們又去了迪士尼見卡曾伯格，這一次果然如喬布斯所料。解決了問題，《玩具總動員》開始繼續制作。

6. 這些經歷讓喬布斯能夠進一步專注到核心內容上去，這也是產品創新的方法論。

筆者認為，好萊塢給喬布斯的影響遠遠被低估。實際上，好萊塢模式的精髓已經滲透到喬布斯乃至蘋果的血脈里。

喬布斯一直不無得意地告訴別人，他的每個偉大作品都有在接近完成時不得不回爐再造的經歷。在他看來，這是一種榮耀。這也是好萊塢精神的體現。

在好萊塢，制片人以電影產品為核心，聚集起來一群最優秀的人，他們每個人都渴望成為更優秀的人，并且為了達到這一點、為了獲得這樣的機會而不顧一切。在這里，管理變得非常簡單: 因為圍繞作品來進行，所以一切都以作品的利益最大化為目標。凡做不到的，就必須清理出場，否則所有人的利益都會受到威脅。

與此同時，好萊塢的模式還有另外一個層面，那就是每部作品(電影)都是孤注一擲: 幾千萬甚至上億美元砸進去，然后期待所有人的協作能夠賺回票房。在好萊塢以外的“正常企業管理模式”中，這種狀態風險是很高的，因為一旦作品完蛋，所有的成本就都付諸東流。

但在我看來，情況卻截然相反。

問題的關鍵在于你能不能找到最優秀的人: 你自己是不是最優秀的制片人，你能不能找到同樣優秀的聯合制片人，能不能找到最優秀的劇本、最優秀的導演、最優秀的演員……如果這些要素組合得當，那么這種狀態下，其實會最大限度激發每個人的狀態，挖掘他們的潛能，看似風險最大的操作方式，帶來的風險卻是最小的。

傳統企業那種為了降低風險而不斷僵化的制度，與其說是為了降低企業風險，不如說是為了降低職業經理人的風險。最后每個人都不會犯錯，但也意味著企業平淡無奇。

我認為，喬布斯后來的產品策略，從好萊塢借鑒良多。

7. 敢于想象: 上市改變了很多。

1995年11月，《玩具總動員》上映，并取得了空前的成功。電影上映一周后，皮克斯正式IPO（首次公開募股），喬布斯再次成為億萬富翁。

喬布斯為了讓皮克斯上市，又遭遇了華爾街的冷嘲熱諷——在那個時候，華爾街和幾年前的中國資本市場沒什么兩樣: 平庸、短視、喜歡看得到的利潤。他們告訴喬布斯，他們只想把錢投到很快就能賺錢的公司。

在被華爾街巨頭鄙視之后，喬布斯把目光鎖定在小型投資公司身上。在詢問了投資公司一些負責人對小型投資公司牽頭是否有興趣之后，喬布斯與舊金山的羅伯遜·斯蒂芬斯投資公司聯系，由該公司主持上市。(該公司在2002年因為互聯網泡沫關閉；2013年，該公司轉型為資產管理公司重新開業。)

由于資本市場靜默期的要求，皮克斯不能在上市前做額外的宣傳，但喬布斯聰明地利用《玩具總動員》作為背書，把上市時間安排在《玩具總動員》放映一周之后，他賭對了。

在眾人的嘲笑中，他抓住了機會。在驗證了成功以后就立刻更進一步，不要等，機會稍縱即逝。如果是一個駕馭能力強的人，就知道說話是有時機的。駕馭能力很重要，錯過一秒可能話就對不上了。

每一次，喬布斯都在非常脆弱的鏈條中成功駕馭著自己，不過和以往的屢戰屢敗不同，他的駕馭能力越來越強了。

8. 學會授權和信任。

在這期間，喬布斯主要為NeXT的發展焦頭爛額，直到皮克斯上市前，喬布斯都是掛名的老板。

但實際上，皮克斯發展得非常不錯。雖然可能是被動地給予了全權信任，但顯然這些最優秀的藝術家們對得起喬布斯的信任，他們用小金人贏得了業界的尊敬。

當無法誘惑拉塞特再度加盟時，迪士尼與皮克斯簽約，從此使皮克斯成功。

拉塞特選擇留下來，最終他們彼此成就。偉大的人才是彼此成就，偉大的工作是彼此成就，偉大的合作也是彼此成就。衡量一個企業是否偉大，要拋開世俗的成功去看(人人都會羨慕欣賞成功的企業家，可成功并不一定代表著偉大。在20世紀80年代，喬布斯羨慕比爾·蓋茨的財富，而比爾·蓋茨羨慕喬布斯的名聲，但這都是虛名): 它有沒有讓每個人的工作都有意義？有沒有讓它的合作伙伴都增值？有沒有讓它的產品拿出去被人贊譽？

喬布斯應該是從這個時候，對于授權和信任有了更充分的了解，而且也更放手去做。

實際上，和媒體描述的暴君不同，喬布斯在蘋果確實是船長，但他并不是一個微觀管理者；相反，種種跡象表明，他是一個充分授權者，只不過他自己承擔產品創新的全部責任，而且也要求他的高管這么做: 承擔100%責任的同時，充分授權。

其他公司高管可不會這么做。

這當然得益于喬布斯對藝術家(一流人才)的尊敬。喬布斯認為，一流人才會喜歡一流人才。但需要有足夠的能力發現他們，找到他們，然后挑戰他們，激勵他們做到最好，那么你就有能力實現預期的未來。

但一流人才中也有人魚目混珠，因此，即便是藝術家，喬布斯也會認為其中有一部分是愚不可及的。

9. 賣掉它、擁抱它，都是一個喬布斯。

和在NeXT時相比，皮克斯時期的喬布斯因為決策不多，沒有那么多可以講的故事。皮克斯更像是在教給喬布斯很多東西: 關于創意、關于協作、關于產品和未來的故事。

賣掉皮克斯: 對于任何一個投資人來說，投資10年，沒有看到任何收入的可能性，打算賣掉是正常的。相反，投資人因為公司虧損而持續投資的，倒不多見。

另外，網景的例子也可以作為一個反例。克拉克投資網景公司最終換得20億美元的投資回報，而且從投資到上市只用了18個月，投資只有500萬美元。而此時，喬布斯已經花了5000萬美元。

喬布斯后來也感慨地說: 《玩具總動員》火爆以后，大家都形容皮克斯“一夜成名”，沒人留意此前10多年皮克斯的沉寂和瀕臨破產。

擁抱皮克斯: 該說說喬布斯的好朋友拉里·埃里森了。這個比喬布斯大11歲的“甲骨文”創始人、CEO一直把喬布斯視為知己，每年度假都是喬布斯帶著他的夫人，埃里森帶著當年的女友(就是一年換一個的那個“當年的女友”)一起在埃里森的郵輪上出海。因此，埃里森被喬布斯的兒子稱之為“我們的大款朋友”。

喬布斯曾跟很多企業談過出售皮克斯，但看到胡迪和巴斯光年(《玩具總動員》主人公)的誕生，他知道改變終于來了。

當電影一幕幕完成后，他會反復觀看，并邀請朋友到他家分享他的新愛好。“我都沒法兒跟你說我在《玩具總動員》出品前總共看了多少個版本，”埃里森說，“到最后，這便成了一種折磨(而喬布斯依然樂此不疲)。史蒂夫執迷于把一切做好——無論是細節還是技術，任何不完美的東西他都不會滿意。”于是埃里森告訴喬布斯: 你再這樣讓我看《玩具總動員》，我就不去找你玩兒了。

如果這是你的作品，你能從頭看多少次？我見到一些老板，根本沒有耐心聽員工把話講完，更不用提如何做得更好了。他們的原則是“把握大方向”。

事實上，大方向也無時無刻不被一些小細節影響著。元帥和將軍都必須隨時關注一切細節，不斷地復盤推演，任何一點疏忽都可能是致命的。很多創始人對很多問題都置若罔聞，他們認為那不是他們應該關心的大事，他們不應該微觀管理。但實際上，戰略是由微觀細節構成的。你確實不需要微觀干預，但必須確保微觀是正確的，而且戰略得到正確的執行。

另外一個層面，是我從練習吉他中學到的。我人到中年學吉他，目的就是能順利彈完一首歌。但我發現，如果每次到某處犯錯就調整，最終將無法完成一首歌的演奏。正確的做法是: 每次犯錯就返回原點重新開始，周而復始。最終你身體的所有感官都會集中精力，完成任務。

重復自有其力量。所有的事都是在不斷的重復中精進。有句英文諺語說: Practice makes perfect（熟能生巧）。非常有道理。

從中我們也可以改變對喬布斯的刻板印象。我認為喬布斯是一個專注于思考和創造的勤奮的家伙。他不善交際，也沒有多少朋友，他一遍遍地揣摩和在腦海中復盤企業戰略和產品創新范式。這一點很讓我著迷。喬布斯遺孀回憶喬布斯時，說他是“學習機器”。我想這是信實的。

說話是最容易的事。我見過太多的“專家”和“企業家”信口開河，還被媒體奉為經典。但要說一句能經過時間和環境考驗的話，這就需要智慧了。現在大家常常去回顧喬布斯，并不僅僅因為他的作品，還因為他的思想和言論經受住了時間的考驗。

我覺得，是我發現，那些成天研究數字的人總是在算秋后賬。他們沒有未來意識，老是糾纏于“過去的事情”。——沃爾特·迪士尼