文/晶美同學

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01

一個朋友最近向我訴苦。

她在一家外企做項目協調的工作，這次出差到廈門進行項目支援。

因為當地負責的同事給供應商的數據和她從總部調出的數據不一致，這讓她在和供應商的溝通中非常被動。

現在供應商不愿意簽字，她只能多留廈門一個星期，先把內部的數據全部都梳理清楚之后，再和供應商約談。

朋友有兩次主動約這位提供數據的同事，想和他聚在一起討論下數據歸整的問題，但他都以當天太忙推脫了。

聽其他同事講這位同事脾氣不太好，和辦公室的好幾個人都有過沖突，朋友也隱隱感覺他不太好溝通。看著一周的期限臨近，朋友也越來越焦慮。

“昨天他推脫的時候，我就應該強硬一點?！?/p>

“不過，實在是不想和他起沖突……”

微信上聊這事兒時，她連給我發了好幾個無奈的表情。

我太理解她了，碰到強勢的同事誰沒有害怕沖突、退縮的時候呢？

做畢業論文時帶我的師兄，強勢起來連導師都拗不過，在他跟前我基本不敢表達自己和他不一樣的想法。

那段時間不僅心理壓力大，額頭、下巴以超青春期的速度冒痘，論文進展也慢得要死。

做了半年的忍者龜后，哭鼻子找到導師，他說的一句話我印象特別深刻。

“一定不要害怕沖突，沖突也是一種溝通方式。”

我之后便借了小膽和師兄也小吵過兩次，但感情反倒沒那么生分了。畢業后的這些年，幾乎每年年前都會特地找他聚一下，聊聊這一年的變化。

其實，大多數國人都會有沖突恐懼癥，因為常規教育下，我們常常被教育成不和別人吵架的好學生。

再加天生避免沖突的偏好，以至于大多數人可能從來沒有意識到沖突也是有好處的:

① ****就發生沖突的雙方而言，沖突中的自我表露，是促進親密關系的三大因素之一（其他兩個因素分別為依戀、公平）；

② ****就引發沖突的事件本身而言，沖突后達成的共識才能經受住各種隱藏問題的考驗。這點在職場上尤為明顯。

02

好交情，都是沖突出來的

自我暴露層次越高，交往的層次越深，這是著名的約哈里窗戶理論。

心理學家奧特曼也說，良好的人際關系是在自我表露中逐漸增加的過程中發展和親密起來的。

適當且不失時機地暴露自己，盡可能地通過各種渠道向他人傳遞自己的信息，可以很快地縮小自己與別人的心理差距，增加彼此的踏實感。

而沖突其實就是一種很有效的渠道。

平日里，很多人都是戴著一副面具待人，把自己的真實想法掩藏得很深，而沖突時趁著情緒，倒不管不顧，把所有想法一股腦全部散出去了，卻也是真情大流露。

沖突后往往會出現兩種情況：

一是發現“這貨和我不對路”。

所謂“道不同不相為謀”，如此說來，倒也不必覺得有什么損失。

二是不“吵”不相識。

經過這一吵，發現對方還不錯，“嗯，這貨好像不是膿包，真性情、有幾分真本事”，竟然相見恨晚，甚至吵成了知己，打成了莫逆，反倒顯得非常珍貴了。

比方說《水滸傳》中的李逵和張順，初次見面時便大打出手。

但這哥倆之后卻相處得十分愉快。當然咱們不比江湖男兒，能動口時就盡量別動手。

03

未經爭辯而達成的共識，都是脆弱的

工作中，我們每個人對于同一個事件其實都會有完全不同的理解和想法。

大家也是從完全不同的角度支持或者反對的，但一旦都投贊成票，就沒有機會擺開來講這些歧義了。

特別是當實際操作交由具體某一個人來執行時，很快他就會發現，糟了，根本不是他自己一個人原本想的那么回事。

史隆恩，通用汽車早期最杰出的總裁，從1923年到1956年，實質治理通用汽車公司長達33年。

這段時間中，通用汽車爬升追上福特公司，奠定了作為美國三大汽車廠之一的穩固地位。

史隆恩留下了許多管理上的豐功偉績，不過流傳最廣也流傳最久的，卻是他在某一次內部會議上沒有預先備講稿的談話。

史隆恩對著會議參與者說：

“各位先生，顯然我們對目前這個決定達成了完全的共識，沒有任何人有任何不同想法。

那么，我提議我們暫時凍結這個議案。

讓我們大家有時間去發展一些不同意見，這樣也許可以多增加對這個決定的理解?！?/p>

共識不見得是好事，因為現實生活中很少有真正的共識，共識往往只是因為差異被隱藏下去的幻想而已。

得來太容易的共識，不必然是所有人想法的統一，還有可能含藏著分崩離析的陷阱。

而沖突就是找尋藏在共識下的不同意見。這和“吵架出真知”、“真理愈辯愈明”本質上是一個道理。

04

如何正確地沖突？

既然適當沖突是有好處的，那掌握正確的沖突姿勢便顯得十分重要。怎么才能正確地沖突呢？這里有三點建議：

?**** 1 、 避免關系型沖突及任務型沖突的轉化

1995年，Jehn以沖突發生的性質為依據，把沖突分為關系型沖突和任務型沖突。

關系型沖突是指溝通的雙方感覺到彼此之間的不一致或不協調時，會產生緊張、憤怒、敵意或其他負面的情緒，屬于個人情緒導向的。

而任務型沖突指的是沖突雙方對于任務的目標、決策或解決方法等有不同的觀點、構想、判斷而產生的沖突，屬于事件導向。

一般認為，關系型沖突多是負面的，因為它引導大家把時間和精力浪費放在彼此的關系上，忽略了真正問題的解決，背后依然隱藏著各種風險可能隨時爆發。

而任務型沖突多是正面的，它使雙方的互動頻率增加、思考更加深入，進而產生新的想法。

如果果真如此，那我們只需要避免關系型沖突就可以了，但事實上，兩種沖突間是會彼此影響的。

很多時候，我們最先發生的是任務型沖突，一旦處理不當，沖突雙方便可能會開始合并所有因任務沖突所產生的負面意見，進而演變成關系型沖突。

所以，我們不但要避免關系型沖突，也要避免任務型沖突往關系型沖突轉化。那么如何避免呢？

1） 就事論事，不錯誤歸因

人們經常把他人的行為歸因于人格或態度等內在特質上，而忽視他們所處情境的重要性。L. Ross稱之為基本歸因錯誤（The Fundamental Attribution Error）。

比方說，一個每天配合你工作的同事，原本應在每天下午5點前匯總當天數據給你。

但是最近這幾天，即使你已經拼命催他了，他依然拖延至第二天中午才給你。

這種情況下，你很可能會忽視對方真的只是因為最近比較忙，而錯誤歸因為 “這小子是不是對我有什么看法呀”，如此便容易引發關系型沖突。

想要避免歸因錯誤，需要我們在選擇開口與沉默的之前想清楚，需要解決的問題是什么。

同時不猜測對方的動機，不猜測事情發生的原因，當然更不能把你想傳遞的信息，以攻擊的形式表達出來。

2）沖突一定要以達成共識收尾

很多時候，沖突都是由于負面事件積累所造成的，所以一旦東窗事發，一方甚至雙方總會抑制不住委屈地開始翻舊賬。

翻舊賬式的沖突原本是為了引起對方的愧疚，達到讓對方妥協的目的。

但一旦你主動說了，反而是戳對方的痛處，讓對方原本的內疚也消耗殆盡。

所以，每一次沖突最好都以雙方共識結尾，明確的共識也相當于給這次沖突畫上了句號，避免彼此的負面情緒累積。

如果在達成共識的過程中，理性對話不能順利進行，先放一邊也是一個不錯的處理辦法。

?**** 2、沖突的目的是為了更好地實現雙方的共同目標

主動沖突的起因一定是為了雙方共同的目標，但很多時候各自目標是沖突的。

這時候就需要找到超越各自具體目標的更高一級的目標。

比如說部門利益的沖突背后，其實是共同的公司利益目標。

值得注意的是，一旦只涉及單方面或者此消彼長的利益關系，沖突后即使最終達成共識，好像自己占了上風，守住了底線，但合作關系也會成為犧牲品，并不能帶來真正的勝利。

?**** 3、沖突后要善于主動引導關系的回溫

即使沖突是好的，很多時候沖突過程中激烈的沖突氛圍，也會讓很多人心理不舒服，所以一定要善于主動引導關系的回溫。

職場上常見的沖突總發生于團隊共同負責一個項目的時候，交集多，沖突也多。

所以項目結束后大家聚在一起吃個飯，酒足飯后說開了，就是一個引導關系回溫的好法子。

05

總結一下

很多人都有畏懼沖突的心理，一旦進入到緊張的氛圍，大家就會不自覺地想要退縮，進而忽略了真正問題的解決。

但其實，適度的沖突也是有好處的，甚至可以說，只有經歷了沖突的交情才能體現出友情的厚重：

其一，沖突中的自我表露，能夠加深雙方的心理連接；

其二，沖突達成的共識才能經受住各種隱藏問題的考驗，而這種共同完成一件事的經歷又會反過來促進交情的升溫。

當然，掌握了正確的姿勢后，沖突才能帶來好的效果：

**① **避免關系型沖突及任務型沖突的轉化；

**② ** 沖突的目的是為了更好地實現雙方的共同目標

③ 沖突后要善于主動引導關系的回溫

以上。