孟秋中，忽手紅跡刺癢，以為蚊叮，不以為意。及一周，風團并起，腫脹異常，奇癢難忍，乃請假就醫(yī)；輸水三日，風團即消，恢復如初，遂停藥；不一日，久病來復，又施針，立竿見影，如此反復者，三次有余，無法自拔。及歸鄉(xiāng)，求醫(yī)于鄉(xiāng)梓，拜尋名醫(yī)，醫(yī)乃用銀針刺手，取鮮血數(shù)滴檢驗，曰：名為蕁麻疹，表為風團，奇癢難忍。皆源數(shù)月前發(fā)燒未愈，體內(nèi)炎癥，病根未除，故病情反復。乃開藥七日，按時吞服，自是神清氣爽，以為妙哉。故知：事皆有因，得起根本，方的始終。深有感觸，聊以記之。——《蕁麻疹小紀》
中醫(yī)之中的最高境界講究：“上工治未病，不治已病，此之謂也”。身為企業(yè)HR，很多時候就像是一名醫(yī)生，在公司發(fā)展中運用各種“手術(shù)刀”來幫助企業(yè)和員工更好的融合成長。培訓就是眾多手術(shù)刀中相當鋒利的一把。市面上對于培訓的書大約有兩種，一種就是純技術(shù)，講述如何設(shè)計課程，難免遁入奇淫巧技之流，失去管理角度看法；另一種卻是純理論，講究從更高角度的看各種管理問題，只有高屋建瓴紙上談兵之感，卻無腳踏實地之實。這本書恰恰是兩者的結(jié)合體，他不僅提出了對于培訓HR工作的一系列顛覆性觀點，也提供了大量有價值值得HR更多深究的案例書籍介紹！是一本理論和實踐相結(jié)合的書籍。
這本書的源頭是《培訓》雜志，該雜志由新華報業(yè)傳媒集團主管主辦，是中國第一本公開發(fā)行的企業(yè)培訓與發(fā)展實戰(zhàn)期刊。堪稱培訓行業(yè)的引導者。而參與編撰的康至軍老師更是培訓界的大牛級人物。目前是深圳賽普咨詢高級合伙人、人才發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理。他曾擔任知名IT企業(yè)管理委員會成員、人力資源總監(jiān)，推動企業(yè)的組織和人力資源變革；曾先后在兩家企業(yè)成功創(chuàng)立新事業(yè)部，對商業(yè)模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與持續(xù)增長、組織變革等有切身體會。有16年管理咨詢經(jīng)驗，擔任多家企業(yè)領(lǐng)導層常年顧問。近年來先后為招商地產(chǎn)、遠洋地產(chǎn)、綠地集團（南昌事業(yè)部）等百余家企業(yè)提供組織設(shè)計、管理層評估、管理梯隊建設(shè)、核心人才激勵體系設(shè)計等咨詢服務(wù)。這本書更是被評為年度人力資源領(lǐng)域最有價值圖書。
開篇作者提到了三個令人震撼的觀點，讓身為實體企業(yè)培訓主管的我瞬間感到不寒而栗。作者提到的：三個“90-10規(guī)律”，分別是：
員工的學習，90%以上并非來自正式培訓，而來自課堂之外；
員工的成長責任90%以上應(yīng)當由直接主管而非培訓部門承擔；
組織當中出現(xiàn)的問題，90%以上不都不是培訓所能夠解決的。
這段話不亞于之前管理大師——彼得·德魯克所提到的炸掉人力資源部。培訓經(jīng)理要跳出傳統(tǒng)的框架，去考慮這些問題。我們要考慮的不是如何讓培訓更有效，而是如何讓我們的員工在培養(yǎng)工作中更加有成效。也就是從單純的人力資源部培訓工作變成學習與發(fā)展部。
后續(xù)的書籍敘述中，作者針對上面提到的三個“90-10規(guī)律”分別講解了四種思維——客戶思維、貢獻思維、配角思維和系統(tǒng)思維；兩種能力——專業(yè)能力和咨詢能力。詳并通過一系列的案例和各種有用書籍的推薦，將這一切貫穿起來。真正的使人資培訓的工作從培訓1.0變化為學習2.0。既能夠在大框架上面授人以漁，又在研究深度上可以讓讀者按圖索驥。
客戶思維——學習的內(nèi)容來源
70%的學習來自工作歷練，20%的學習來自人際互動，10%的學習來自正式學習。
基于對各種企業(yè)咨詢的經(jīng)驗，作者引出了以上的觀點。通過幾家的案例引導來說，在傳統(tǒng)培訓學習之外，增加實踐內(nèi)容，即把實踐經(jīng)驗與正規(guī)學習結(jié)合起來。作者引薦了惠普的14項員工發(fā)展方法：從工作任務(wù)、員工指導和培訓各個方面來整理知識。而在于人際互動方面提出了，三人行必有我?guī)煹母拍睢Ｄ壳拔宜诘膯挝徽窃诓捎脦Ы讨贫龋抢霉緝?yōu)秀員工的不斷引領(lǐng)新員工在工作中學習，在工作中歷練。日本的師徒制度就是一個很好的例子。讓員工的學習與成長回歸到工作當中。不單單是局限于培訓。所謂行動力學習，就是說從培訓1.0轉(zhuǎn)化為學習2.0。
貢獻思維——培訓從結(jié)果出發(fā)
為了更好的講解這一觀點作者又引入了培訓與績效的關(guān)系。通常來說，一場培訓下來是否有結(jié)果？很難確定，但很多企業(yè)都在追求培訓的立竿見影。作者提出了培訓效果提升的4—3—3模型。
培訓的有效性如下：
40%來自培訓前的需求分析，目標設(shè)定和項目設(shè)計；
30%來自培訓現(xiàn)場；30%來自于培訓后的鞏固和轉(zhuǎn)化。
理清思路是做事情的根本，培訓亦是如此。只有我們知道了我的員工想要獲得什么樣的知識，才能夠更好的設(shè)計課程，從而使其在培訓中得到收獲。溫故而知新，可以為師矣。培訓過程的轉(zhuǎn)化以及培訓后期的結(jié)果轉(zhuǎn)化，才是真正的目的，不然所有的培訓都是紙上談兵，夸夸奇談，不能落地。
作者在這里還引入了一個系統(tǒng)的概念。質(zhì)量管理大師戴明提到：企業(yè)當中90%以上的問題都不是員工造成的，而是系統(tǒng)的問題。企業(yè)的問題可歸為兩類，一類是員工問題，一類是系統(tǒng)問題。其他的問題拋出不說，而培訓就是在解決系統(tǒng)問題的過程。只有通過現(xiàn)象看透本質(zhì)，解決真正存在的系統(tǒng)化問題，也就是整個組織中哪些地方需要改變，一個企業(yè)成功的關(guān)鍵在于讓正確的人去解決正確問題。而培訓經(jīng)理要做的就是跳開更高的圈子，去看待培訓的問題。
配角思維——人力資源的定位
正所謂事在人為，人資就是干人事。從目前來看企業(yè)老板對人力資源的重視的標志，就是不惜重金從外面聘請人力專家來主持工作。似乎所有的問題歸根結(jié)底都是人的問題，于是企業(yè)從直覺上判斷開始，希望人力資源部能解決人的問題。問題本身沒有錯，錯失企業(yè)，把過多的責任和希望全部寄托于人力資源部身上。人資源部長期給自己的定位往往是諸葛亮一般神一樣的人物，運籌帷幄之間決勝于千里之外。
其實，人力資源更應(yīng)該是一個戰(zhàn)略合作者。人力資源的工作應(yīng)該是一個真正的業(yè)務(wù)伙伴。人力資源要做的應(yīng)該是促進變化，提高協(xié)作質(zhì)量。通過學習和其他必要措施，提高組織績效才是人資的工作。人力資源，也要關(guān)注自己的產(chǎn)出。
一是要培養(yǎng)未來接班人；二是要推動組織變革，提高管理者的勝任；三是要促進績效改善。
人員管理永遠是各級管理人員的核心職責，彼得德魯克提到管理員工是直線經(jīng)理的職責，而目前的現(xiàn)狀是太多的人認為管理員工是人力資源的事，不是管理者的事。而人資的實際工作又往往被瑣事掩蓋。職能部門的工作不斷增加導致沒有任何的工作特重點。
系統(tǒng)思維——企業(yè)大學的反思與定位
企業(yè)大學和培訓經(jīng)理定位，作者用比較小的篇幅講解了，對于目前企業(yè)大學的一些觀點和看法。培訓的關(guān)鍵是想辦法讓各級管理人員參與到人才培訓項目當中。簡而言之，不管是企業(yè)大學也好，人力資源部也罷，一個公司想要培養(yǎng)出足夠多的高級管理人員，必須讓公司的核心高管，來負責此事，而不是單純的交給人資部！
咨詢能力&專業(yè)能力——人才培養(yǎng)
管理者的選拔和任，一直是企，非常重視的問題。企業(yè)經(jīng)常感慨千軍易得，一將難求！一個好好的管理者的培養(yǎng)。需要極大的投入。作者通過，羅伯特卡茲、亨利·明茲伯格以及約翰科特逐漸分析的各個流派。并提出，自己的觀點。作者在這強烈推薦《管理梯隊》這本書。通過引用大師觀點，講解各種案例來分析領(lǐng)導者如何通過培訓讓儲備人才在時間之內(nèi)得以提升，并能夠勝任自己所需的工作模塊。而且作者也提到了人才培養(yǎng)體系的三駕馬車，比如領(lǐng)導者的身體力行、有效的領(lǐng)導力開發(fā)、以及人才選拔培養(yǎng)機制。更多的內(nèi)容，我就不再一一贅述，簡而言之，還是利用前面提到的70—20—10法則來形成人才培養(yǎng)體系，對培養(yǎng)項目進行重新設(shè)計。作者在后面提出了《領(lǐng)帶梯隊》和《卓越領(lǐng)導之路》這兩本書，對于公司管理者的培養(yǎng)，有指導性的意義。
總而言之，言而總之，企業(yè)的管理高度很難超越企業(yè)本身的管理水平和發(fā)階段。培訓要做的是學會承擔責任，認識自己配角角色。培養(yǎng)人才回歸工作，促進學習與工作緊密結(jié)合。人資部要學會配角思維尋找定位，貢獻思維關(guān)注結(jié)果，客戶思維關(guān)注需求，系統(tǒng)思維看待問題；專業(yè)能力設(shè)計計劃，咨詢能力改善方法。書是好書，值得一讀。
