1.概述

• 項目所處的環(huán)境可能對項目的開展產(chǎn)生有利或不利的影響
• 影響來源: 事業(yè)環(huán)境因素(EEF)和組織過程資產(chǎn)(OPA)
• 事業(yè)環(huán)境因素通常源于企業(yè)的外部環(huán)境(也可包含內(nèi)部環(huán)境因素)

• 組織過程資產(chǎn)源于企業(yè)內(nèi)部，可能來自企業(yè)自身、項目組合、項目集、其他項目或這些的組合

  
  
  項目影響

2. 事業(yè)環(huán)境因素(Enterprise environmental Factors)

• 事業(yè)環(huán)境因素(EEFs)是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件
• 可能會提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極的影響
• 分為組織內(nèi)部和組織外部
• 組織內(nèi)部包含: 組織文化和結(jié)構、基礎設施、資源可用性、員工能力等
• 外部包括市場條件、法律限制、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、政府或行業(yè)標準、物理環(huán)境要素等

3. 組織過程資產(chǎn)(Organizational Process Assets)

• 組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響對具體項目的管理
• 幫助項目成功
• 項目團隊有責任在項目全過程中對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和補充
• 包括:
  • 過程、政策和程序: 由項目管理辦公室或項目以外的其他職能部門完成
  • 組織知識庫: 在整個項目期間結(jié)合項目信息更新的

3.1 過程、政策和程序

• 啟動和規(guī)劃
  • 模板
  • 預先批準的供應商清單和各種合同協(xié)議類型
• 執(zhí)行和監(jiān)控
  • 變更控制程序
  • 跟蹤矩陣
  • 財務控制程序
• 收尾
  • 項目收尾指南或要求

3.2 組織知識庫

組織用來存取信息的知識庫，包括(但不限于)

• 配置管理知識庫
• 財務數(shù)據(jù)庫
• 歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫
• 衡量指標數(shù)據(jù)庫
• 以往項目的項目檔案

4.組織系統(tǒng)

• 系統(tǒng)是各種組件的集合，可以實現(xiàn)單個組件無法實現(xiàn)的成果
• 組件是項目或組織內(nèi)的可識別要素，提供了某種特定功能或一組相關的功能
• 各種系統(tǒng)組件的相互作用創(chuàng)造出組織文化和能力
• 系統(tǒng)的幾個基本原則:
  • 系統(tǒng)是動態(tài)的
  • 系統(tǒng)是可優(yōu)化的
  • 系統(tǒng)組件是可優(yōu)化的
  • 系統(tǒng)及其組件不能同時優(yōu)化
  • 系統(tǒng)呈現(xiàn)非線性響應(輸入的變更并不會產(chǎn)生可預測的輸出)
• 單個組織內(nèi)多種因素的交互影響創(chuàng)造出一個獨特的系統(tǒng)，會對在該系統(tǒng)內(nèi)運行的項目造成影響，這些系統(tǒng)因素包括:
  • 管理要素
  • 治理框架
  • 組織結(jié)構類型
• 項目經(jīng)理需要了解組織內(nèi)的職責、終責和職權的分配情況。這有助于項目經(jīng)理有效地利用其權力、影響力、 能力、領導力和政治能力成功完成項目
• 系統(tǒng)通常由組織管理層負責

4.1 組織治理框架(決策、控制)

• 治理指組織各個層面的有組織的或有結(jié)構的安排，旨在確定和影響組織成員的行為
  • 包括考慮人員、角色、結(jié)構和政策
  • 要求通過數(shù)據(jù)和反饋提供指導和監(jiān)督
• 治理是在組織內(nèi)通過制定規(guī)則、政策、程序等方式行使職權的框架
• 這個框架會影響:
  • 組織目標的設定和實現(xiàn)方式
  • 風險監(jiān)控和評估方式
  • 績效優(yōu)化方式
• 項目組合、項目集和項目管理的常見治理框架，涉及四個治理領域:一致性、風險、績效和溝通
• 各個領域都具備以下職能部門:監(jiān)督、控制、整合與決策

4.2 管理要素

• 管理要素指組織內(nèi)部關鍵職能部門或一般管理原則的組成部分
• 組織根據(jù)其選擇的治理框架和組 織結(jié)構類型分配一般管理要素
• 關鍵職能部門或一般管理原則包括(但不限于)
  • 基于專業(yè)技能和可用性開展工作的部門
  • 具有紀律性的行為(例如尊重職權、人員和規(guī)定)
  • 統(tǒng)一指揮原則(例如一位員工僅接受一個上級對任何行動或活動給出的指示)
  • 統(tǒng)一領導原則(例如針對一組活動只能有一個計劃或一個領導人，以及相同的目標)
  • 組織的總體目標優(yōu)先于個人目標
  • 支付合理的薪酬
  • 公正、平等地對待所有員工
  • 允許任何員工參與計劃和實施
• 組織將這些管理要素的績效分派到選定的員工身上。這些員工可能在不同的組織層級上執(zhí)行 上述職能

4.3 組織結(jié)構類型

• 組織需要權衡兩個關鍵變量(治理架構、管理要素)之后才可確定合適的組織結(jié)構類型
• 這兩個變量指可以采用的組織結(jié)構類型以及針對特定組織如何優(yōu)化組織結(jié)構類型的方式
• 不存在一種結(jié)構類型適用于任何特定組織
• 特定組織的最終結(jié)構是獨特的

4.3.1 職能型組織結(jié)構

職能型組織結(jié)構是目前最普遍的項目組織形式。它是一個標準的金字塔型組織形式
職能型組織結(jié)構優(yōu)點如下：

• 以職能部門作為承擔項目任務的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質(zhì)量，在人員的使用上具有較大的靈活性
• 職能部門內(nèi)部的技術專家可以被該部門承擔的不同項目共享，節(jié)約人力，減少了資源浪費
• 同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于交流、相互支援，對創(chuàng)造性地解決技術問題很有幫助。同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗，項目成員在事業(yè)上具有連續(xù)性和保障性
• 當項目成員調(diào)離項目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目技術的連續(xù)性
• 項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時性給項目成員帶來的不確定性。
  職能型缺點如下:
• 客戶利益和職能部門的利益經(jīng)常發(fā)生沖突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求，只集中于本職能部門的活動，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮
• 當項目需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內(nèi)部有多個項目需要完成時，資源的平衡就會出現(xiàn)問題
• 當項目需要由多個部門共同完成時，權力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結(jié)協(xié)作。項目經(jīng)理沒有足夠的權力控制項目的進展
• 項目成員在行政上扔隸屬于各職能部門的領導，項目經(jīng)理對項目成員沒有完全的權利，項目經(jīng)理需要不斷地同職能部門進行有效的溝通，以消除項目成員的顧慮。當小組成員對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責時，項目團隊的管理經(jīng)常是復雜的。對這種雙重報告關系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責任

職能型結(jié)構

4.3.2 項目型

項目型組織結(jié)構中的部門完全是按照項目進行設置，是一種單目標的垂直組織方式。在項目型組織結(jié)構中，項目經(jīng)理有足夠的權力控制項目的資源。項目成員向唯一領導匯報。這種組織結(jié)構適用于開拓性等風險比較大的項目或進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目，不適合人才匱乏或規(guī)模小的企業(yè)。
項目型組織結(jié)構的優(yōu)點如下：

• 項目經(jīng)理對項目可以全權負責，可以根據(jù)項目需要隨意調(diào)動項目的內(nèi)部資源或者外部資源
• 項目型組織的目標單一，完全以項目為中心安排工作，決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻囊笞鞒黾皶r響應，項目組團隊精神得以充分發(fā)揮，有利于項目的順利完成
• 項目經(jīng)理對項目成員有全部權利，項目成員只對項目經(jīng)理負責，避免了職能型- 項目組織下項目成員處于多重領導、無所適從的局面，項目經(jīng)理是項目真正、唯一的領導者
• 組織結(jié)構簡單，易于操作。項目成員直接屬于同一部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時加快了決策速度

項目型組織結(jié)構的缺點如下：

• 對于每一個項目型組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，也無法應用于另外一個同時進行的類似項目，人員、設施、設備重復配置會造成一定程度的資源浪費
• 公司里各個獨立的項目型組織處于相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施，可能會影響公司的長遠發(fā)展
• 在項目完成以后，項目型組織中的項目成員或者被派到另一個項目中去，或者被解雇，對于項目成員來說，缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感

• 項目之間處于一種條塊分隔狀態(tài)，項目之間缺乏信息交流，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗，項目成員的工作會出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象

  
  
  項目型

4.3.3 矩陣型

矩陣型組織結(jié)構是職能型組織結(jié)構和項目型組織結(jié)構的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織結(jié)構的特征
矩陣型組織結(jié)構的優(yōu)點如下：

• 專職的項目經(jīng)理負責整個項目，以項目為中心，能迅速解決問題。在最短的時間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起
• 多個項目可以共享各個職能部門的資源。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，減少了人員冗余
• 既有利于項目目標的實現(xiàn)，也有利于公司目標方針的貫徹
• 項目成員的顧慮減少了，因為項目成員后，他們?nèi)匀豢梢曰氐皆瓉淼穆毮懿块T，不用擔心被解散，而且他們能有更多機會接觸自己企業(yè)的不同部門。

矩陣型組織結(jié)構的缺點如下：

• 容易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權力的沖突；
• 資源共享可能引起項目之間的沖突；

• 項目成員有多位領導，即員工必須要接受雙重領導，因此經(jīng)常有焦慮與壓力。

  
  
  矩陣型

組織結(jié)構對項目的影響

4.4 項目管理辦公室(PMO)

• 對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技 術共享的一個組織結(jié)構
• PMO在項目組合、項目集、項目與公司考評體系(如平衡計分卡)之間建立聯(lián)系
• 所支持和管理的項目不一定彼此關聯(lián)
• 可能有權在每個項目的生命周期中充當重要相關方和關鍵決策者
• PMO 的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持
  • 管理共享資源
  • 識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準
  • 指導、輔導、培訓和監(jiān)督
  • 通過項目審計，監(jiān)督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度
  • 制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享的文件(組織過程資產(chǎn))
  • 協(xié)調(diào)項目之間的溝通

PMO的六大職能:

• 人員培養(yǎng)
• 流程制度
• 咨詢輔導
• 管理工具
• 過程監(jiān)控
• 績效考核

PMO的三種類型:

• 支持型: 項目資源庫、對項目控制程度低，無權要求
• 控制型: 對項目有一定控制力，如提供必需使用模板
• 指令型: PMO直接管控項目，擁有很高的權利