作為一個OD實踐者，組織發展項目的干預方案設計往往不是針對一個具體問題單刀直入，落實執行。而是在干預中去生發、在方案實施中促動發展。因為畢竟“組織”這個開放系統中每個翅膀的煽動都會帶來系統能量的差異，也許是協同的發展，也許是糾纏耗損中行進。因此干預方案不會是簡單的“拼圖”，而是“轉魔方”。“直升機視角”是我在組織發展診斷和干預方案推進中去觀察組織的一個工具。它通過關注組織系統中的體現個體內在與外在的“行為與模式”、以及組織的內在與外在部分“環境與機制”來實現系統診斷與系統構建，因此也是組織發展實踐者們思考時便于直接觀察的一個模型。
下面以某環境工程公司組織發展一個階段的干預方案“《有效的個人生產力》（EPP）核心領導人培養”項目實施為例，看到這個項目干預過程在四個象限維度上對組織發展的影響點、干預方式與價值創造。
一，從行為結果的改進，到個體思維和態度的挖掘，實現個體潛能與績效間的跨越
? ? ? 有效的個人生產力項目是通過教練式輔導，在學員個體組織目標與個人目標達成過程中，看到自己日常在企業經營運作過程之中的行為和習慣。包括目標設定的能力與習慣、管理優先順序的習慣、目標達成的習慣，以及在處理干擾的習慣等等這些方面。通過聽、讀課文，感知生產力提升中的各項理念對自己的觸動。同時在目標的導引以下，設計自己日常的反思行動。從而實現幫助學員啟動自己的自我覺察與行動方案制定。每周的日常工作就是一個個體潛能與績效創造“生發”的過程。學員通過與工作實踐緊密結合，將“認知理念、應用工具、實踐行動”三階段整合內化，開啟了以“達成目標”為動力的模式改進。大家就這樣對標理念，行為檢核，再結合自己的內在思考，通過目標實現去不斷地實踐工具，去完善自己的思維邏輯，最終實現日常的目標、工作目標、個人目標的達成。
二、在小組學習中讓學員感知團體行為模式，與可實現的機會
EPP是一個小組學習方式。在學習的過程中，彼此之間的分享都是相互觸動的。通常管理問題都是大家日后就看到的。但是在學習過程中，經由教練的塑造，這個環境將是成了日常組織外可以供大家思考的安全控件。學員可以經由他人的分享，感知自己在組織內如果實現生產力還可以借助的內部關系和能量。借由周目標的達成嘗試某些方式的可行性。這個過程中系統動力模式將由個體的思維轉化帶來了新的動力方式和機會。
同時借由其他經理人的認知和視角，看到信任關系的建立、授權與溝通方式在他們小組每個人的異同。當學員客觀的看到每個個體的天性差異，風格特點，從而產生對團隊人員的認知和管理模式產生新的觀察，并通過授權過程的有效設定、溝通計劃的有效實施，看到自己團隊動力的變化。團隊領導者的覺醒是組織發展的重要部分。
三，從經理人思維升級帶來組織系統文化的影響與改變
文化其實就是組織系統中，每個個體之間、每個團體之間的相互作用關系模式及所帶出的影響。這個作用關系是積極的還是消極的？是主動的還是被動的？是割裂的，還是共生的，是有彼此負責任態度的，還是有彼此障礙性，去自我保護的？
EPP學習的氛圍通常會通過各個部門的部門長討論問題之中彰顯組織環境氛圍。如果我們有一個前提假設是，部門的風格會形成團隊的整體風格的話，那么部門長在探討問題的時候的自我態度，就表現出來了他對于群體的一個意義和影響。因此，在整個的團隊塑造之中，從組織的系統帶動上，我們又需要去看到的是，如何給出一個環境創造的方式，然后環境創造的影響者，然后環境在創造過程中，它是個體的力量，再去彰顯個體的力量，還是用個體的權威去帶動組織的力量。
教練在小組學習中帶動經理人看待個體問題的發生時，感知團隊的整體能量與互動模式。然后一起從群體的角度上，如何能夠給予正能量的、積極有效的行動思考。個體思維升級時，部門間的墻出現松動。通過部門間任務協作，開始彼此間有了鏈接。通過共創、聯合行動、成果達成，讓團隊間形成自然的聯合，使組織創造力出現升級，組織走向健康的“自進化”狀態。
四、從學習小組機制的創建看到動力差異
主要從三個方面的機制和創建方式去看。首先，學習小組的工作流程是顧問和教練事先設定好的。這是小組任務完成中的基礎流程，包括前期訪談、集中學習、中期評估、期末評估、結項分享、慶祝成功等。其次是激發學習和班級管理的部分機制，包含著鼓勵出勤、促進積極學習等。在本次項目實施中，有兩個學習小組，而2組的學習規則的建立，是以團隊憲章的共創方式提出的，對整個學習小組的學習推進成了很好的保護和促進。第三個機制是主管導師、學員與教練間三方互動機制。這個機制讓學習期間組織內目標協同一致成為成果。在共識的目標推進中，相互的溝通與支持機制，促進了團隊成員間關系的改變。畢竟學習目標是共同商討出來的，推進目標達成成了彼此間共同的需要。這些流程與機制對學習小組成員螺旋性意識提升和能量改變起到了關鍵的作用。
此外，在整個EPP干預方案推行過程中，確定干預方案中清晰的的角色設定，也是這個項目實施的關鍵。
第1個是客戶方領導人角色，也是項目的sponsor。他是學習過程中組織目標的制定者和發起人。
第2個角色是教練的角色，教練是整個場域的帶動者，也是每個個體行為改變的啟發者。教練也會用直升機的視角，看到整個的組織關系過程中各個象限的狀態，看到學習小組系統對組織的的演進與支持。他關注每個學員個體需要關注和改變的動機，需要改變的行為的具體的內容，改變行為的具體標準，和在改變行為過程中的個體的阻礙。通過阻礙的識別、有效的反饋、能量的帶動，支持個體進行改變。在群體環境上，他需要營造的是氛圍，包括大家所關注的對于目標的態度的識別，包括小組相互探討、相互支持學習的態度氛圍建立，包括學員問題提出、問題識別、問題解決中的群體能量的帶動等。
第3個角色，是學員的角色。學員，在學習小組這個系統中的一員，本身也是一個小系統。他在自我的系統之中，可以看到自我的態度、自我的習慣；同時通過在這個學習小組系統之中，看到個體的習慣與學習小組中他人習慣的差別，以及對學習小組整體態度的感受等，進一步引發出對自我角色的一個深度思考。再進而通過深度思考，找到自己要去改變和突破的要素。學員在整個學習過程中被激發和喚醒了改變的力量，這是整個組織發展的啟動和綻放。
第4個角色，是OD項目總負責人，完成干預方案推進的職責。他需要看到方案推進中系統中各元素的狀態、關系與變化。在這個過程中與sponsor定期交流，反饋觀察等；同時協助教練，進行與學員的聯絡和溝通，及時傳遞sponsor與學員主管的反饋等。
這四個角色構成了干預計劃的組織系統，為客戶整個組織發展提供了一個絕好的發展典范。
為期3個月的項目結束時，客戶董事長用“成長、蛻變、綻放”來評估方案的實施，對團隊成員和組織未來充滿欣喜與期待。個體的綻放，團隊生產力、組織的生命力，而這一切都是在“學習”的自然而安全環境下發生了。
我想這個過程的發生，形式上借助了支持個體生產力發展的學習，同時對組織內內在環境帶來改變。曼弗雷德曾經說：“當人們更好的認識了彼此，理解了彼此的領導風格，很好的了解了彼此的能力和工作性質時，他們之間就更有可能相互信任。在教練工作坊的轉變環節，人們打開心扉開始分享信息，談論困擾自己的問題，他們不再拐彎抹角，不再玩弄政治，開始支持彼此。”
這也是組織發展咨詢項目與傳統管理咨詢項目的不同吧。臨在、流動、生發、創造，讓組織更健康、員工更綻放。
