文/Fanny
在一年前（2016年初）我曾經(jīng)跟好幾位同事爭論過：如果非要二選一，管理到底是管人還是管事？我一直堅持應(yīng)該選擇“管人”，但其他人大多數(shù)選擇“管事”，由于當(dāng)時才疏學(xué)淺，沒能成功說服他人，此爭論也就不了了之。
在當(dāng)時，我們公司研發(fā)部門的情況是，由于項目管理意識以及手段的缺失或?qū)嵤┎坏轿唬瑢?dǎo)致軟件質(zhì)量不佳、交付時間不穩(wěn)定等問題。在當(dāng)時來看，“管事”似乎更加重要，而項目管理、乃至以德魯克為代表的現(xiàn)代管理學(xué)，都近乎完美地提供了勞力工作者以及知識工作者的管理方法論，而這些方法論的核心其實就是“管事”——當(dāng)然，這是基于“只能二選一”的前提，辯證唯物主義告訴我們事物是辯證統(tǒng)一的，管人理事其實缺一不可。
但是我還是隱隱覺得哪里不對，因為我總覺得一個能形成有效正向循環(huán)的團(tuán)隊，一定不是依靠流程甚至是管理手段的，而是更多依靠人的主觀能動性。直到今天我看到這個：
“未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英（書中稱為smart creative），營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。”
—— 《重新定義公司》推薦序，by阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼參謀長 曾鳴
《重新定義公司》這本書雖然廣為人知，但我卻一直沒有看過。直到在其他資料中看到上面這個推薦序里面的話，頓時感覺醍醐灌頂，明白了這就是我一直堅持“管人”這個觀點的核心原因。
在談“創(chuàng)意精英”這一概念之前，我想先說一下“知識工作者”。“知識工作者”這一概念是德魯克在1959年提出的，第二次世界大戰(zhàn)后至1970年代是美國資本主義的黃金時期，當(dāng)時的代表技術(shù)有原子能技術(shù)、宇航技術(shù)、電子計算機(jī)技術(shù)。這個歷史背景下的“知識工作者”，應(yīng)主要是指運(yùn)用知識來解決問題、提高生產(chǎn)力的人才，在制造業(yè)蓬勃發(fā)展的當(dāng)時，這些人是社會的頂層，但時至今日，這些人其實就是我們常說的“白領(lǐng)”，即“知識工作者”現(xiàn)在已經(jīng)成了稀松平常的存在。比如在我所熟悉的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，他們甚至只是處于底層的基本人才。試問，通過閱讀需求文檔，把需求從文字轉(zhuǎn)換成代碼并交付，或者根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗進(jìn)行調(diào)試、排查并解決bug，這是不是典型的“知識工作者”行為？但這是不是也是研發(fā)人員的最低要求？
當(dāng)“白領(lǐng)”代替“藍(lán)領(lǐng)”成為人才金字塔的底層，那么我們就要問，金字塔的上層到底是什么人？答案就是“創(chuàng)意精英”。至于什么是“創(chuàng)意精英”，請允許我拾人牙慧：
“概括的來說，創(chuàng)意精英不僅在其專業(yè)領(lǐng)域具備深厚的技術(shù)知識，還精明過人、創(chuàng)意十足、具備商業(yè)頭腦。這些人的共同特點是：認(rèn)真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的角度切入問題。創(chuàng)意精英們表現(xiàn)出來的特質(zhì)是他們注定閃閃發(fā)光：有過硬的專業(yè)知識，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充足的實踐經(jīng)驗；有分析頭腦，對數(shù)據(jù)運(yùn)用自如；有商業(yè)頭腦，深知專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功三個要素是環(huán)環(huán)相扣的；有競爭頭腦，即使在工作之余也不停止前進(jìn)的腳步；有用戶頭腦，作為‘超級用戶’喜歡身先士卒地試用產(chǎn)品……”
——《Google為什么這么牛？——讀<重新定義公司>學(xué)到的8件事》by顧小懶
谷歌的這本書里面應(yīng)該講述了如何吸引與留住這些創(chuàng)意精英的方法和經(jīng)驗，但我相信肯定是以人為中心的管理，因為這些人不會有明顯的知識界限，加上出色的創(chuàng)新能力與學(xué)習(xí)能力，除了勝任工作外更能創(chuàng)造新的價值，而公司要做的應(yīng)該是思考如何識別這種人才，以及如何打造對他們有足夠吸引力的環(huán)境、氛圍與文化，最終形成“事”圍繞“人”而開展的局面。
我有一個夢想是“打造一支硅谷style的研發(fā)團(tuán)隊”，之前對“硅谷style”的解讀是：這是一個自組織的團(tuán)體，每一位團(tuán)隊成員都可以自發(fā)地圍繞共同的目標(biāo)去達(dá)成結(jié)果。而現(xiàn)在我覺得這個定義可以稍微修正一下，真正的“硅谷style”團(tuán)隊就是由“創(chuàng)意精英”們形成的團(tuán)隊，這種團(tuán)隊不會很大，但所迸發(fā)出來的創(chuàng)造力會是巨大的，而且如果把“團(tuán)隊”的概念擴(kuò)展到“公司”，假如一個公司的初創(chuàng)團(tuán)隊全部由創(chuàng)意精英們組成，那么有可能這個公司后續(xù)會變成一個由各種同樣優(yōu)秀的團(tuán)隊組成的優(yōu)秀公司，因為優(yōu)秀的人總是愿意與優(yōu)秀的人在一起的（反之則會引發(fā)“笨蛋爆炸”）。
肯定會有人說：實際上有些工作靠普通知識工作者甚至是勞力工作者就能完成了，不需要這些“精英”來做，而且成本會更低。沒錯，而我想到的答案是，創(chuàng)意精英們會想辦法把這種工作“外包”出去，這種情況其實已經(jīng)存在了，比如我以前所在的公司Amazon，它的研發(fā)管理上有一個特點是作為正式雇員的QA極少，如果項目需要QA的時候就向?qū)ｉT的外包公司進(jìn)行短期或長期雇傭，而國內(nèi)的話據(jù)我了解阿里巴巴的研發(fā)部門里面也有不少外包人員。如果由于成本或其他因素暫時無法找到合適的外包渠道，則可以設(shè)置類似于“管理培訓(xùn)生”這樣的人才儲備型崗位，招聘有潛力的知識工作者并進(jìn)行有效的培養(yǎng)，讓知識工作者與創(chuàng)意精英之間可以產(chǎn)生轉(zhuǎn)化。
理想很豐滿，但是現(xiàn)實總是很骨感。說了那么多，那有沒有什么可以馬上落地執(zhí)行的措施呢？我對此的思考還不算充分，先提一些想法拋磚引玉：
第一，堅持人才招聘的高要求，寧缺毋濫。什么是高要求？如果用一個詞形容，就是要“聰明”。如果展開來講，則注意兩點：1、學(xué)習(xí)能力高于經(jīng)驗；2、基礎(chǔ)知識高于技巧。首先對關(guān)鍵崗位進(jìn)行重點招聘，另外則要重視校園招聘，因為優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生是一個可靠、穩(wěn)定的儲備人才輸入渠道（突然能理解為什么會出現(xiàn)應(yīng)屆生對老員工公司倒掛的情況了）
第二，積極打造鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境。比如公開透明的創(chuàng)意提報渠道，比如“誰提出，誰執(zhí)行”“一旦做大，獨(dú)立成軍”的賽馬機(jī)制（引用自《騰訊傳》），再比如，從上而下發(fā)起項目的時候，采取類似“招標(biāo)”的方式，讓有能力、也有興趣的人來完成。
最后，我個人已經(jīng)把《重新定義公司：谷歌如何運(yùn)營》列入待讀書單，也推薦給有創(chuàng)業(yè)志向的朋友，雖然說一個公司從初創(chuàng)到成熟，每個階段都有每個階段的形態(tài)，不可一蹴而就，但只要有一個正確的目標(biāo)在，就不怕在此過程中走錯方向。另外還有一本《重新定義團(tuán)隊：谷歌如何工作》，重點講述了人才招聘與管理上的具體做法，這本書我倒是讀過，個人給5星好評，并且在不同場合下向各種人推薦甚至贈送過（尤其是推薦給HR們）
