國有企業(yè)人力資本的激勵機制研究
學(xué)校名稱:曲阜師范大學(xué)
姓名:張會茹
專業(yè):工商管理
教育層次:本科
入學(xué)時間:2018年
指導(dǎo)教師:
摘要
人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)，本文從常用激勵機制的方式著手分析我國國有企業(yè)員工的激勵機制現(xiàn)狀。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵的研究起步較晚。而在實踐中，企業(yè)運用激勵方式不靈活也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵機制。針對目前我國國有企業(yè)人力資本激勵機制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激勵機制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵，適度的精神激勵，目標(biāo)性激勵參與性激勵，差別化激勵與獎懲并用等激勵方式以構(gòu)建，我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵機制使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。
一、國有企業(yè)人力資本激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題。
1、管理意識落后，不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)
目前國有企業(yè)中企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識落后，對人才重視不夠。由于歷史區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策，而不是靠人才參與市場競爭，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵一個樣。部分企業(yè)口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。
合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷地學(xué)習(xí)激勵措施，學(xué)成歸來直接運用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要激勵才會有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些員工需要來制定本企業(yè)的激勵措施。
案例:恒興建筑公司原本是一家國有小企業(yè)，僅有十多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的創(chuàng)艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理王經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，王經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常有什么事情飯桌上就可以討論解決，久而久之，王經(jīng)理在管理工作中，感到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓王經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老，他們自恃勞苦功高，對后來加入的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低一律不放在眼里，這些元老們工作散漫，不聽從主管安排，這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來。對新來者產(chǎn)生不良的示范作用。恒興建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情。其次，王經(jīng)理感到企業(yè)還是像以前一樣照搬一切，沒有新的創(chuàng)新開發(fā)，在員工培訓(xùn)上也沒有做到與時俱進(jìn)，相關(guān)的配套管理制度不完善，公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，已遇到事情就來向他匯報，而且提不出解決問題的建議。許多棘手的工作都得王經(jīng)理親自推動，另外王經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。王經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓，如何整頓呢？王經(jīng)理想抓紀(jì)律，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強全面質(zhì)量管理……。可是他陷入了困境。
分析:這是大部分企業(yè)面臨的問題。公司擴大還是按照原來的管理方式，沒有什么規(guī)章制度。所以必須建立制度制定每個人的職責(zé)，做的剛性一點，還要重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，創(chuàng)新才可以更好的發(fā)展。再就是員工股計劃，給每一個員工一定的股份，這樣就激勵了每位員工的積極性。還有就是制度建立之后，經(jīng)理要下放權(quán)力，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。
2、激勵方式比較單一，針對性不強
按照需要層次理論，同一個人在不同的時候也會有不同的需要，所以企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式。對于同一個人，在不同的時間也應(yīng)采用不同的激勵手段，目前企業(yè)中普遍存在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進(jìn)行具體的分析，而是“一刀切”的地對所有人采用同樣的激勵手段，并且多年不變，激勵手段主要依靠獎金和晉升兩種單一的形式，在獎金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實行平均主義，出現(xiàn)了獎金分配的“大鍋飯”，使激勵因素變成了保健因素。員工晉升中僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員，操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間，并落實相關(guān)的待遇，在這種機制下技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊伍中出現(xiàn)了干多干少一個樣，不思進(jìn)取，得過且過的不良現(xiàn)象。
案例:山西省某農(nóng)村信用社是一家省屬大型金融企業(yè)，作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來講，是工作較為穩(wěn)定的一個行業(yè)。員工自身無形之中有一種自豪感，員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，銀行面臨著一個非常尷尬的局面:員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取的狀態(tài)，整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣，員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣，在主動的為客戶提供各項業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。并且柜員間的收入多是通過業(yè)務(wù)量來體現(xiàn)，在薪酬分配時，也僅是分配到支行，然后支行內(nèi)部進(jìn)行二次分配，這樣每個人的水平差不多在收入上彼此之間沒有多大的差別。同時受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制，有能力之人無用武之地，只是在機械地做一些日常的工作，年復(fù)一年，日復(fù)一日激情，自然被磨滅殆盡。
分析:對員工的有效激勵是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是激勵，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎勵，這樣做不但沒有讓員工體現(xiàn)到激勵的好處，反而會磨滅工作的熱情，因為沒有真正的體現(xiàn)出多勞多得的思想，對于企業(yè)來講，只能是“出力不討好，花了錢也不能讓員工認(rèn)可”。
該銀行在進(jìn)行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會引起員工的不滿，打消工作的積極性。
同時在員工工作過程中，被動等待式的服務(wù)方式對于銀行收益的增加有著嚴(yán)重的阻礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務(wù)，不會為銀行是否真的盈利而考慮方法，這樣就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干部愁白頭，員工工作樂逍遙的狀況。所以對于員工的激勵方式，需要加以改變，激勵的源頭在與績效，自然有效的激勵方式還依賴于有效的考核方式相匹配。
3、缺乏考核依據(jù)，缺乏公平性
在物質(zhì)激勵中，績效考核是衡量物質(zhì)激勵的重要標(biāo)尺。研究表明，在一些國有企業(yè)中實施激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力反而下降了。許多國有企業(yè)實施激勵措施時，一貫采用一刀切的激勵方式。某企業(yè)推出年終獎計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核，最終導(dǎo)致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機制不是鼓勵的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性的進(jìn)行激勵，提高激勵效果。要建立科學(xué)的績效管理體系，以提高績效為目的，建立切實可行的KPI評價體系。
案例:山東某企業(yè)從2014年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應(yīng)的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設(shè)計本部門的績效考核指標(biāo)，各個部門設(shè)計好本部門的績效考核指標(biāo)再反饋給行政人事部，由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個部門。
每個季度末直接上級對員工的考核進(jìn)行定量評定。考核結(jié)果與員工月度的工資不掛鉤，員工年底獎金發(fā)放時，會參考績效考核的結(jié)果，但沒有具體的計算依據(jù)。
員工對績效考核結(jié)果頗有爭議，認(rèn)為其績效考核結(jié)果不能反映個人的績效表現(xiàn)。管理人員對績效考核也不重視，普遍認(rèn)為績效考核就是對員工打打分，起不到實質(zhì)性的作用。
分析：目前某企業(yè)對員工的績效考核指標(biāo)，沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系，結(jié)果無法體現(xiàn)個人績效對部門績效的貢獻(xiàn)，進(jìn)而對公司整體績效的貢獻(xiàn)往往只是局部的提高和改進(jìn)。其次績效考核指標(biāo)的主觀隨意性較大，缺乏公平性，在績效考核指標(biāo)的設(shè)定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績效考核的公平性。再次，績效考核指標(biāo)的設(shè)定內(nèi)容不完善，很多臨時安排的工作任務(wù)沒有納入考核體系，考核指標(biāo)設(shè)立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。
5、薪酬機制不合理
經(jīng)考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的重要因素之一，員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。同時也認(rèn)為，現(xiàn)在的國有企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒有完全擺脫經(jīng)濟時代的薪酬模式，薪酬與職級不符合。調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。
案例：某企業(yè)是某市的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)水平，薪酬總體水平在當(dāng)?shù)匾埠苡懈偁幜Γ钇髽I(yè)管理者頭痛的是薪酬卻一直是人員抱怨的目標(biāo)，人員薪酬滿意度并不高，骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的績效效果。
分析：為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，方正咨詢服務(wù)團隊通過采取深入訪談問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，地區(qū)薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進(jìn)行了充分了解該企業(yè)的薪酬存在以下幾個問題。
① 高中層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平和地區(qū)水平
②技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場水平
③普通員工的薪酬很有市場競爭力
④平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切
⑤技術(shù)人員薪酬難調(diào)整，晉升靠當(dāng)官一條路
⑥懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯
二、國有企業(yè)人力資本激勵機制存在的問題原因分析
國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動、人事、分配制度等。
1、企業(yè)管理人員認(rèn)知能力管理思想存在缺陷
近年來一些國有企業(yè)按照“請進(jìn)來，走出去”的模式，學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式。譬如，六S管理，學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC 管理，尋求并建立企業(yè)文化，但取得實質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進(jìn)這些管理模式時，并沒有與員工的激勵機制融合起來。企業(yè)實力是市場競爭成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實力并長盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)。即要有核心競爭力，這要求我們員工在激勵體制設(shè)計過程中，要做到一企一儀、一企一策，不能照搬已有的模式模型。
其次，企業(yè)管理者疏忽了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式走過場，譬如各種榮譽的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流坐莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在暗箱操作，使激勵效果受到影響，認(rèn)為現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了，應(yīng)該一味的講實惠。“愛廠如家，愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號等等，其實企業(yè)對員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行。國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而在很多國有企業(yè)里，工人階級主人翁的地位并沒有得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。
2、勞動、人事、分配制度改革力度不足
勞動制度方面用人機制非市場化，多數(shù)國有企業(yè)在勞動力方面，還沒有完全建立起能進(jìn)能出的流動機制。通常沿用計劃經(jīng)濟體制下的用人機制，員工一旦進(jìn)入企業(yè)就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無法將其清理出企業(yè)。并且企業(yè)不僅要對員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也有企業(yè)承擔(dān)，在企業(yè)沒有生存問題，個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。
人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運作并不以市場競爭為導(dǎo)向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計劃，經(jīng)濟人事管理工作思維慣性，并未真正實現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析，崗位評價等工作非常原始因人設(shè)崗，現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。
分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離，使某些榮譽稱號失去了應(yīng)有的激勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中，與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工可能一直受到各種榮譽光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運用手中的一點權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入。這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖，同時對于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽不曾享有的員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。
三、建立我國國有企業(yè)人力資本激勵機制的措施
企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個有效的激勵機制。有效的激勵機制可以使企業(yè)在同等的條件下取得更好的經(jīng)濟效益。本文認(rèn)為我國國有企業(yè)有效的員工激勵機制的建設(shè)，應(yīng)從以下幾方面著手：
1、塑造良好的企業(yè)激勵機制制度環(huán)境
（1）完善社會保障體系
實施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵機制，必然會出現(xiàn)人員的分流。要妥善安置職工，維護職工合法權(quán)益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。
（2）企業(yè)家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素。企業(yè)家的行為對員工激勵機制的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔。不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，其次是要做到公平不偏不任人唯親，要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持，下屬對員工所做出的成績要盡量表揚。在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣。即通過展示自己的工作技術(shù)，管理藝術(shù)辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬。從而增加企業(yè)的凝聚力。
（3）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動力，沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是那聚人心外樹形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的靈魂和法寶是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產(chǎn)力時企業(yè)形成強大的凝聚力向心力。只有企業(yè)文化已經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)及制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新才會有忠實的參與者和擁護者。才能深入人心。形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍，可以說能否正確地認(rèn)識企業(yè)文化的價值，不僅僅是衡量一個企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念管理方式的重要標(biāo)志。并解釋企業(yè)能否獲得持久的競爭力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。
當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入以每一個員工個人價值觀的時候。每個員工才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)做自己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，因此企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵機制的一種重要載體。建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化也是企業(yè)的一件大事。
2、重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵
不同層次員工差別化激勵
如果對國有企業(yè)中的員工實施有效的激勵，管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段員工有不同的需求，對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法。有針對性地進(jìn)行激勵。
例如，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般20到30歲之間的員工自主意識比較強。對工作條件等各方面要求的比較高，因此跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而31歲到45歲之間的員工，則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)。雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境，工作興趣，工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本。需求的滿足在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵機制時，一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的。員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化，自身工作和生活環(huán)境的變化。社會時尚的變遷，家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化又可以交叉影響變化。所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。
3精神激勵
（1）通過情感激勵提高員工對組織的歸屬感
物質(zhì)的激勵是必不可少的，但不是萬能的，不少經(jīng)濟效益很好的國有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的跳槽英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有跳槽。員工都是因為工資收入太低，也許他得到了金錢，但沒有得到感情。沒有得到理解，沒有得到尊重，其實很大程度上是你的企業(yè)對這些員工沒有吸引力。員工對企業(yè)沒有組織的歸屬感，
（2）參與激勵，強化員工的主人翁意識
對于一個企業(yè)，為使員工對企業(yè)積極工作主動盡責(zé)和忠誠奉獻(xiàn)。應(yīng)該在保障員工民主管理，強化員工主人翁意識方面做大量的工作，我們要充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的。近100部因為人都有積極實踐自身的價值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人。真重視他們的話。那么這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。員工失去做事的興趣和動力，失去對這個企業(yè)的留戀。第一，科學(xué)制定并讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。聯(lián)想集團董事會主席柳傳志說，目標(biāo)激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵都來得實在。比任何精神激勵都來的堅挺，在企業(yè)管理中目標(biāo)是一個完整有序的層次體系。在這個層次體系中，越是上層的目標(biāo)越抽象，越是下層的目標(biāo)越具體。因此實施目標(biāo)激勵，首先要科學(xué)制定企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)制定要遵循具體難度適宜員工能夠接受的原則。需要不同員工的參與，考慮到員工的要求，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性。其次，在企業(yè)中還需要通過多種途徑讓員工了解企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，這樣，不僅會使員工對企業(yè)未來的發(fā)展充滿信心，而且員工明確自身的任務(wù)目標(biāo)，在企業(yè)總體目標(biāo)中所處的位置和作用后，也會對個人工作的意義有更清楚的了解。從而成為員工努力工作的動力。
第二，讓員工參與企業(yè)的決策和管理，國有企業(yè)應(yīng)該落實好員工代表大會和廠務(wù)公開制度。真正讓員工參與管理，例如建立員工代表討論通過制度。在企業(yè)重大事項。重要人事任免重大項目安排大額資金使用以及員工。獎懲辦法等涉及員工切身利益的方案過程中。充分。征求員工的意見，在日常管理上可以建立合理化。建議制度。讓員工隨時對企業(yè)的管理提出建議，對被采納的優(yōu)秀建議給予獎勵，總之只有真正落實了員工參與管理。員工才有成就感，會因為能夠參與商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。
第三，讓員工感受到企業(yè)發(fā)展與個人利益緊密聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展對員工個人利益的影響，不僅體現(xiàn)在酬薪待遇的變化上，在企業(yè)發(fā)展的過程中企業(yè)的經(jīng)濟條件改善后，對員工辦公條件和辦公環(huán)境進(jìn)行改善，或從員工生活健康角度出發(fā)。增設(shè)體育鍛煉的場所和設(shè)備，為員工提供午餐飲料，為員工提供上下班的。交通工具等，從細(xì)微之處為員工著想，使員工感受企業(yè)發(fā)展帶來的變化。從而更加忠誠企業(yè)面為企業(yè)的發(fā)展而努力。
（3）榮譽激勵
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，是一種高層次的需求。我們可以設(shè)想的，當(dāng)一個員工獲得高績效時，如果公司沒有公開獲得肯定。無論是對該員工還是其他員工都會認(rèn)為不公平的，而通過哪怕是狗頭口頭上的認(rèn)可。在通常情況下都會被員工認(rèn)為是公平的可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會認(rèn)為那些獲得認(rèn)可的員工當(dāng)之無愧的同時認(rèn)可，還可增加員工的工作自尊心和創(chuàng)造欲望。因此員工非常重視自己在企業(yè)的地位和聲望具有爭取榮譽是現(xiàn)自我價值的需求。
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