章節：導言
不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在無知的情況下自己應該怎么做。
原則是根本性的真理，它構成了行動的基礎，通過行動讓你實現生命中的愿望
做一個有原則的人意味著，總是依據可以清晰解釋的原則做事。但不幸的是，大多數人并不能清楚地解釋他們的原則。
獨立思考并決定：（1）你想要什么；（2）事實是什么；（3）面對事實，你如何實現自己的愿望……
只要原則是真實的（即能夠反映你的真實性格和價值觀），你就可以隨心所欲地選定自己的原則
我既是一個投資者也是一個企業家，所以我逐漸養成了一種健康的害怕犯錯的習慣，并思考出了一種能將犯錯可能性最小化的決策方式。
我需要用謙遜平衡我的勇敢。
我用可信度加權的方式做決定。
經驗告訴我，在做任何決定時，仔細思考并寫下我的決策標準，是價值無限的
而且我們承認，相對于我們需要知道的東西而言，我們真正所知的并不多。
可以轉化為更明智、更有效、能夠起到“1 + 1＞2”的效果的可信度加權決策
這些原則比生活原則更重要
章節：1 擁抱現實，應對現實
1 擁抱現實，應對現實
世界上最重要的事情是理解現實如何運行，以及如何應對現實。
如果我能調和我的情緒與邏輯，只有在二者相符時才行動，我就能做出更好的決策
但我會思考這種痛苦，并明白我將克服這些挫折，而且我學到的東西將主要來自對挫折的反思。
我相信通過練習你也能改變自己的習慣，體驗同樣的“從犯錯中學習的愉悅感”。
a.對于快速學習和有效改變而言，頭腦極度開放、極度透明是價值無限的。
學習過程是一連串的實時反饋循環：我們做決定，看到結果，然后根據結果改進對現實的理解
你的頭腦越開放，你就越不會自欺，其他人也就越會給你誠實的反饋。
如果他們是“可信”的人（知道什么樣的人是“可信”的也很重要），你就會從他們那里受益良多。
b.不要擔心其他人的看法，使之成為你的障礙。
例如，我現在依然本能地覺得，我像在本書中這樣極度透明是不舒服的，因為我在公開展示我的個人情況，這會引人注意，也會招致批評。但我還是這么做了，因為我知道這樣做是最好的，而如果我讓恐懼阻礙自己，我將對自己不滿意。
c.擁抱極度求真和極度透明將帶來更有意義的工作和更有意義的人際關系。
這需要練習和改變人的習慣。我發現大多數習慣的改變通常需要約18個月，這也一樣。
我花費大部分時間考察給我帶來最直接影響的現實——經濟、市場、與我打交道的人背后的驅動因素，同時，我也花時間考察自然，通過觀察、閱讀思考自然的運作原理，并與這方面最好的一些專家交談，這帶給我不少收獲。
人類最獨特的能力是，只有人類能從更高的維度看待現實，并總結出對現實的理解。
這是因為人類的大腦進化出了復雜得多的大腦皮層，從而擁有抽象思考、邏輯思考的能力。
為了弄清楚現實的普適規律和對待它們的原則，我發現有益的做法是，努力從自然的角度觀察事物。
所以我的出發點是，自然比我更聰明，我努力讓自然教我認識現實規律。
a.不要固守你對事物“應該”是什么樣的看法，這將使你無法了解真實的情況。
不要讓偏見阻礙我們保持客觀。想要取得好結果，我們需要冷靜而不是情緒化。
b.一個東西要“好”，就必須符合現實的規律，并促進整體的進化，這能帶來最大的回報
在思考進化時，我意識到進化不僅僅以生命的形式存在，其傳輸機制也不僅僅是基因。科技、語言等，一切都在進化。例如，知識就像基因一樣代代相傳，不斷進化。在很多代人的時間里，知識對人的總體影響和基因的影響一樣大，甚至更大
你可以從自己犯的錯誤中獲得教益，不斷堅持，為成功做出更好的準備，否則就將失敗。
d.不進化就死亡。
假如一個經濟體的情況足夠糟，經濟管理者就會做出必需的政治改革和政策調整，否則他們將無法留任，只能把位子讓出來，讓繼任者這樣做。這些循環是連續的、以符合邏輯的方式推進的，而且有自我強化傾向。
關鍵在于經歷失敗、學習和快速的改進。
自然的一個奇妙之處是，自然中充滿了個體生物，各自以符合自身利益的方式行動，不理解也不引導整體的變化，但它們構成了一個美妙運轉且不斷進化的整體系統。
雖然我不是這方面的專家，但我覺得這是因為進化創造了：（a）促使個體追求自身利益、最終使整體進步的激勵和互動機制；（b）自然選擇過程；（c）快速的試驗和適應。
a.個體的激勵機制必須符合群體的目標
b.現實為了整體趨向最優化，而不是為了個體
c.通過快速試錯以適應現實是無價的
e.你的未來取決于你的視角。你在一生中取得什么樣的成就，將取決于你如何看待事物，以及你關心什么人、什么東西（你的家庭、社區、國家、人類、整個生態系統，等等）。你必須決定，你將在多大程度上把他人的利益置于自身利益之上，以及你將以這樣的方式對待哪些人。這是因為你將不斷遇到迫使你做出上述抉擇的情況。
盡管大多數人覺得他們是在追求能讓自己快樂的東西（玩具、大房子、金錢、地位等），但這些只能帶來小的滿足，遠遠無法與進步能給大多數人帶去的長期的滿足感相比
1.7痛苦+反思=進步
直面你的問題、錯誤和弱點導致的痛苦現實，會大幅提高你的效率，我相信，只要你看到了這種做法的好處，你就不會再用別的做法了。你只需要把這種做法養成習慣
你面臨的挑戰將考驗你，強化你。如果你沒有經歷過失敗，就說明你沒有努力突破極限，而如果你不努力突破極限，你就不能最大限度地挖掘自己的潛能。
生活中的大多數東西都不過是“同類情況的重演”。你的層次越高，你就越能有效地應對現實，塑造符合你目標的結果。而曾經看起來復雜得不可思議的東西，也會變得簡單。
a.迎接而非躲避痛苦。如果你不是放任自己，而是養成習慣，總是在一定程度的痛苦中工作，你將更快地進化。事情就是這樣。
妙處在于，如果你選擇了健康之路，痛苦將很快變成快樂。痛苦就是信號！就像不鍛煉的人開始鍛煉，養成享受痛苦的習慣，從痛苦中學習，將讓人“步入新境界”。
我所說的“步入新境界”是指，你將喜歡上以下三點：
? 找到、接受，并學會如何應對你的弱點；
? 更喜歡周圍的人對你坦誠，而不是隱瞞對你的負面看法；
? 展現真實的自我，而不是強行把弱點偽裝成優勢。
b.接受嚴厲的愛。
在我的生活里，我想給他人尤其是我愛的人最好的東西是，應對現實以實現愿望的能力
如果你能以開放的心態看待自身缺點，這將解放你，幫助你更好地應對缺點。我建議你不要為自己的缺點感到羞愧，要明白任何人都有缺點。把缺點擺上桌面將幫助你戒掉壞習慣，養成好習慣，獲得真正的能力，擁有充足的理由保持樂觀。
我的觀點很簡單：不管在生活中遇到什么情況，如果你能負起責任，進行良好的決策，而不是抱怨你無法控制的東西，你將更有可能成功并找到幸福。心理學家稱此為擁有“內控點”，各種研究不斷顯示，擁有“內控點”的人比其他人做得更好
1.10從更高的層次俯視機器
b.通過比較你實現的結果和你的目標，你就能確定如何改進你的機器。
c.區別作為機器設計者的你和作為機器中工作者的你。
如果你能夠看到這兩種角色之間的區別，并且看到成為自身生活的良好設計者與管理者要比成為機器中的工作者重要得多，你就走到了正確的道路上。
想要取得成功，作為設計者和管理者的你必須客觀看待作為工作者的你，不高看自己，也不讓自己承擔不應該承擔的任務。
d.大多數人犯下的最大錯誤是不客觀看待自己以及其他人，這導致他們一次次地栽在自己或其他人的弱點上。
e.成功的人能超越自身，客觀看待事物，并管理事物以塑造改變。
他們能客觀看待自身（包括自己的長處和弱點）和其他人，從而可以讓正確的人扮演恰當的角色，以實現他們的目標。
第二種選擇，承認缺點的同時努力把缺點轉化為優勢，如果能成功的話，這也許是最好的做法。但有些事情你永遠也不會擅長，改變也需要花費很多時間和精力。
在你不擅長的領域請教擅長的其他人，這是一個你無論如何都應該培養的出色技能，這將幫助你建立起安全護欄，避免自己做錯事。
因為客觀看待自身很困難，所以你需要依賴其他人的意見，以及全部證據。
憑借著從更高的層次俯視所有這些證據，我才得以克服我的錯誤，追求我的目標。盡管我已經這樣做了很久，但我依然明白我無法客觀地看待自己，所以我至今仍然很依賴其他人的意見。
如果你的頭腦足夠開放，足夠有決心，你幾乎可以實現任何愿望。
大多數人缺乏勇氣克服自身弱點，也缺乏勇氣做出這一改變所要求的不容易做出的抉擇。歸根到底，這可以總結為以下5項抉擇：
- 不要混淆你的愿望和事實。
- 不要為自身形象擔心，只需關心能不能實現你的目標。
- 不要過于重視直接結果而忽視后續、再后續的結果。
- 不要讓痛苦妨礙進步。
- 不要把不好的結果歸咎于任何人，從自己身上找原因。
章節：2 用五步流程實現你的人生愿望
2 用五步流程實現你的人生愿望
在我看來，個人進化過程（即我在上一條描述的循環）通過5個不同的步驟發生。如果你能把那5件事都做好，你幾乎肯定可以成功。這五步大概是：
- 有明確的目標。
- 找到阻礙你實現這些目標的問題，并且不容忍問題。
- 準確診斷問題，找到問題的根源。
- 規劃可以解決問題的方案。
- 做一切必要的事來踐行這些方案，實現成果。
對目標的選擇將決定你的方向。當你追求目標時，你將遇到問題，一些問題將迫使你直面自己的缺點。如何應對由此帶來的痛苦，取決于你自己。要想實現目標，你必須沉著冷靜，以便準確地診斷你的問題，進而規劃一個方案來解決問題，然后做一切必要的事來踐行方案，實現成果
要成功就必須做好每一步，而且必須按順序一步步來。例如，設定目標的時候就設定目標，不要想如何實現目標或者出錯了怎么辦。當你診斷問題的時候，不要想你將如何解決問題，只是診斷。
2.1有明確的目標
a.排列優先順序：盡管你幾乎可以得到你想要的任何東西，但你不可能得到你想要的所有東西。
b.不要混淆目標和欲望。
c.調和你的目標和欲望，以明確你在生活中真正想要的東西。
d.不要把成功的裝飾誤認為成功本身
e.永遠不要因為你覺得某個目標無法實現就否決它。
f.謹記偉大的期望創造偉大的能力。
g.如果你擁有靈活性并自我歸責，那么幾乎沒有什么能阻止你成功。
h.知道如何對待挫折和知道如何前進一樣重要
在逆境中，你的目標應該是守住自己的成績，盡量減少損失，或者直面不可挽回的損失。
你的任務是始終做出盡可能好的選擇，并清楚如果這么做，你將得到回報。
2.2找出問題，并且不容忍問題
a.把令人痛苦的問題視為考驗你的潛在進步機會。
b.不要逃避問題，因為問題根植于看起來并不美好的殘酷現實。
思考難以解決的問題也許會讓你焦慮，但不思考（因此不嘗試解決）肯定會讓你更焦慮
c.要精準地找到問題所在
你應該找準問題，因為不同的問題有不同的解決方案。如果問題的原因是技能不足，你也許應當再多練習；如果問題的原因是某種固有的弱點，你也許需要尋求他人的幫助，或者改變你扮演的角色。
d.不要把問題的某個原因誤認為問題本身。
“我無法得到充足的睡眠”不是一個問題，而是一個問題的潛在原因（或者可能是問題的結果）。
e.區分大問題和小問題
f.找出一個問題之后，不要容忍問題。
你必須養成一種對任何性質的惡習都絕不容忍的習慣，無論其是重是輕。
2.3診斷問題，找到問題的根源
a.先把問題是什么弄明白，再決定怎么做。
一瞬間就確定一個嚴峻的問題并提出解決方案，這是一種常見的錯誤。戰略思考既需要診斷也需要規劃。一次良好的診斷通常需要15—60分鐘，取決于診斷的效率和問題的復雜性。你需要與合適的人交流，一起分析證據，以確定根本原因。
b.區分直接原因和根本原因。
直接原因通常是導致問題的行動（或不行動），所以通常用動詞描述（我因為沒有查列車時刻表而錯過了火車）。根本原因是更深層的原因，通常用形容詞描述（我因為健忘而沒有查列車時刻表）。
c.認識到了解人（包括你自己）的特性，有助于對其形成合理預期。
2.4規劃方案
a.前進之前先回顧。
b.把你的問題看作一部機器產生的一系列結果。
c.謹記實現你的目標通常有很多途徑。
你只需要找出一條有效途徑。
d.把你的方案設想為一個電影劇本，然后循序漸進地思考由誰來做什么事。
e.把你的方案寫下來，讓所有人都能看到，并對照方案執行。方
任務、方案和目標是不同的，不要將其混淆。謹記，任務是方案和目標之間的紐帶。
f.要明白，規劃一個好方案不一定需要很多時間。
謹記：規劃先于行動
2.5堅定地從頭至尾執行方案
a.規劃做得再好，不執行也無濟于事。
b.良好工作習慣的重要性常被大大低估。
成功執行方案的人都擁有合理排序的應做事項列表，并確保每一項都有井然有序的標記。
c.建立清晰的衡量標準來確保你在嚴格執行方案。
這五步是層層遞進的。每完成一步，你都會獲得一定的信息，很可能有助于你改進其他步驟。這五步都完成后，你可以設定一個新目標，再做一遍。如果這個流程行之有效，你的目標會比你的規劃變得慢，你的規劃會比你的任務變得慢。
最后還有一件重要的事：你必須善于綜合分析，善于塑造。
前三步——設定目標、找出問題、診斷問題，都是綜合分析（意思是既明白你的目標也知曉現實進度）。規劃解決方案和確保方案落實是塑造。
2.6謹記：如果你找到了解決方案，弱點是不重要的
你幾乎肯定不可能把每一步都做好，因為每一步都要求不同類型的思維，而幾乎沒有人能擅長所有這些思維。
設定目標（如確定你希望自己的生活是什么樣子）需要你擅長更高層次的思考，如設想未來、優先排序；找出并且不容忍問題，需要你明察秋毫，擅長綜合分析，始終保持高標準；診斷問題需要你理性思考，能夠看到多種可能性，并愿意與其他人進行高質量的交流；規劃方案需要你擁有想象力和現實感；執行方案需要你自律，有良好的工作習慣，擁有結果導向的思維。
每個人都有弱點。人們犯錯誤的類型通常能揭示他們的缺點在哪里。通往成功的第一步是知道你的弱點在哪里，并洞察和應對這些弱點。
a.考察你犯錯誤的類型，并識別你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
b.每個人都至少有一個最大的弱點阻礙其成功，找到你的這個弱點并處理它。
2.7理解你和其他人的“意境地圖”與謙遜性
章節：3 做到頭腦極度開放
3 做到頭腦極度開放
3.1認識你的兩大障礙
影響合理決策的兩個最大的障礙是你的自我意識和思維盲點。
a.理解你的自我意識障礙。
我說的“自我意識障礙”是指你潛意識里的防衛機制，它使你難以接受自己的錯誤和弱點。
b.“兩個你”在爭奪對你的控制權。
有效行事，你就絕不能允許“想要自己正確”的需求壓倒“找出真相”的需求。如果你對自己掌握的知識和擅長的事情過于自豪，你學到的東西就會變少，決策質量就會變低，也將難以充分發揮自己的潛力。
c.理解你的思維盲點障礙。
如果你跟大多數人一樣，那么你就不會明白其他人看待事物的方式，也不善于探求其他人的想法，因為你一心只想著告訴對方自己認為正確的想法。
這兩大障礙造成的最終結果是，出現意見分歧的各方通常始終堅信自己是對的，而且往往以彼此發怒告終。
大多數人在試圖弄明白某件事時是在自己的腦子里思索，而不是參考所有他們能得到的好想法。結果是他們不斷地跑向自己看到的東西，不斷地在自己的盲點上撞墻，直到失敗迫使他們適應和進化。
1）訓練自己的頭腦以反直覺的方式思考（例如有創造力的人通過自律和練習變得更有條理）；（2）利用輔助機制（例如程序化的提醒器）；（3）在自己的短板上，依靠擅長者的幫助。
想法的不同不一定導致分裂，也可能產生相輔相成的效果。
例如，有創造力的人通常持發散思維，這可能導致他們難以信靠，而線性思維者往往更值得信賴；一些人更情緒化，另一些人更理性；等等。在任何復雜的計劃中，缺少擁有互補性能力者的幫助，任何人都無法成功。
亞里士多德把悲劇定義為，人的致命缺陷導致的可怕結果。而假如人能彌補缺陷的話，這本可帶來美好的結果。在我看來，自我意識和思維盲點這兩大障礙就是人的致命缺陷，導致聰穎勤奮的人無法發揮自身的全部潛力。
a.誠懇地相信你也許并不知道最好的解決辦法是什么，并認識到，與你知道的東西相比，能不能妥善處理“不知道”才是更重要的。
b.認識到決策應當分成兩步：先分析所有相關信息，然后決定。
c.不要擔心自己的形象，只關心如何實現目標
致力于做出最佳決策的人，很少堅信自己已經掌握了最好的答案。他們承認自己有缺陷和盲點，并總是試圖了解更多，以克服缺陷和盲點。
d.認識到你不能“只產出不吸納”。
就算一個人的首要目標是“產出”，這也是一個錯誤，因為不“吸納”的話“產出”也不會好。
e.認識到為了能夠從他人的角度看待事物，你必須暫時懸置判斷，只有設身處地，你才能合理評估另一種觀點的價值。
要做到頭腦極度開放，你必須高度接受自己錯了的可能性，可以鼓勵其他人告訴你錯在哪里。
f.謹記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
g.搞清楚你是在爭論還是在試圖理解一個問題，并根據你和對方的可信度，想想哪種做法最合理。
我定義的“可信”的人有兩個特征：曾反復地在相關領域成功找到答案（至少成功過三次，擁有過硬履歷）；在被問責的情況下能對自己的觀點做出很好的解釋。
假如在某個問題上有一個人可信，或者至少比你可信（例如當你和醫生討論你的健康狀況的時候），而你和他的觀點不同，你就應該清楚，你是在提問題，因為你是在試圖理解對方的觀點。
3.3領會并感激：深思熟慮的意見分歧
在深思熟慮的意見分歧中，你的目標不是讓對方相信你是對的，而是弄明白誰是對的，并決定該怎么做。
你們彼此要真正看到對方看到的東西，也就是說，你們兩人“更高層次的自我”努力探尋事實，這樣的交流使雙方受益匪淺，并能釋放出巨大的未被發掘的潛力。
。一種檢驗你做得好不好的方式是，把和你有分歧的人的觀點，向對方復述一遍。如果他說你復述得對，就說明你做得很好。我還建議雙方都遵守“兩分鐘法則”，兩分鐘內不許打斷對方，以便對方有時間把想法說清楚。
一些人擔心這樣做太費時間。通過了解分歧來解決問題確實頗費時間，但你把時間花在這上面才叫物有所值。
如果你們發現討論陷入了僵局，就商定一個你們都尊重的人，讓他幫著主持討論。
最沒有成效的方式是你在自己腦子里試圖把事情想明白（這是大多數人的傾向），或者在討論收效已不斷減少的情況下繼續浪費時間。
發生這樣的情況時，你們應該轉向更有成效的方式——達成相互理解，這不等于達成一致。例如，你們都同意保持分歧。
為什么人們通常不用上述方式來討論？因為大多數人本能地不愿表達分歧。
3.4和可信的、愿意表達分歧的人一起審視你的觀點
我既單獨詢問專家，也鼓勵專家在我面前展現深思熟慮的意見分歧，而且我可以問問題。
有時問題太過復雜，我難以在有限的時間內理解，這時我會讓在這方面知識更豐富、可信度更高的人幫我做決策，但我仍然會旁聽他們以深思熟慮的方式發表不同意見。
大多數人不這么做，而是更喜歡自己做決定，即使是在他們沒有在這方面做出相應判斷所需能力的時候。他們這是在向較低層次的自我屈服。
3.5識別你應當注意的頭腦封閉和頭腦開放的不同跡象
這樣做不僅能提高你的決策效率，你還能學到很多東西。幾個優秀決策者一起有效合作，效果要顯著好于單打獨斗的優秀決策者。即使是最優秀的決策者，若是能得到其他優秀決策者的幫助，也能顯著提高自己的決策質量。
a.經常利用痛苦來引導自己進行高質量的思考。
b.將頭腦開放作為一種習慣。
如果你始終把憤怒感、挫敗感作為提醒自己的跡象，從而冷靜，慢下來，以深思熟慮的方式看待眼前的問題，逐漸地，你的負面情緒出現的頻率就會大大下降，你就會直接成為我上文描述的那種頭腦開放的人。
當然，馬上讓人做到這一點是很難的，因為你各種“較低層次”的情緒非常強大。但好消息是這種“杏仁核綁架”通常不會持續很長時間，所以盡管你一時難以控制自己，你還是可以有一段緩沖時間，給“較高層次的你”以空間來進行高質量的反思。你也可以讓你尊重的人來幫助自己。
c.認識自己的思維盲點。
所以，花點時間記錄一下，你經常在哪些方面因為看不到別人看到的東西而做出糟糕的決策。可以請其他人幫你，尤其是那些曾看到你所忽略的東西的人。
d.假如很多可信的人都說你正在做錯事，只有你不這么看，你就要想想自己是不是看偏了。
e.冥想。
f.重視證據，并鼓勵其他人也這么做。
g.盡力幫助其他人也保持頭腦開放。
h.使用以證據為基礎的決策工具
這些原則的目的是幫助你控制較低層次的動物性自我，讓更理性的、較高層次的決策頭腦處于主導地位。
i.知道什么時候應當停止為自己的觀點辯護，信任自己的決策程序。
成為真正頭腦開放的人需要時間。和所有真正的學習一樣，這也主要是一個養成習慣的問題，反復多次練習之后就會變得像本能一樣，不這樣做反而無法忍受。如前所述，這通常需要約18個月，與人的一生相比，這個時間不算長。
在我看來，人一生最重要的抉擇只有一個：你愿意努力探尋真相嗎？你是否深信，找出真相對你的幸福至關重要？你是否真誠地渴望弄明白自己或其他人有沒有犯下阻礙你實現目標的錯誤？如果對上述問題你的回答都是“不”，那你肯定無法發揮自己的全部潛力。而如果你愿意迎接挑戰，成為一個頭腦極度開放的人，那么第一步就是客觀看待自身。
章節：4 理解人與人大不相同
4 理解人與人大不相同
因為不同人的大腦構造不同，所以我們體驗現實的方式千差萬別，而任何人的單一體驗本質上都是存在扭曲的。我們應該承認和認真對待這一點。所以，如果你想知道事實以及怎么做的話，你必須理解自己的大腦。
a.我們擁有各種天生特征，既可能幫助自己也可能傷害自己，取決于如何應用。
大多數特征都是“雙刃劍”，可能帶來好處和害處。特征越極端，它可能帶來的好處或害處就越極端
例如，一個有高度創造性和目標導向性的人擅長設想新主意，但可能會低估日常生活細節的價值，而后者也很重要。他也許過度投入地追求長期目標，因而鄙視那些關注日常生活細節的人。類似地，一個任務導向的人善于處理細節，但可能會低估創造性的價值，甚至可能會為了效率而壓制創造性。這兩個人也許能組成一個好團隊，但也有可能難以充分利用各自的優勢，因為不同的思維方式讓他們難以看到對方思維的價值。
如果你不了解人（包括你自己）的特性就對他們抱有期待，你肯定會遇到麻煩。
4.2有意義的工作和有意義的人際關系不僅是我們做出的美好選擇，而且是我們天生的生理需求
群體之間的競爭就變得比個體之間的競爭更重要，同時擁有更多合作性個體的群體發展得更好。
4.3理解大腦里的主要斗爭，以及如何控制這些斗爭，以實現“你”的愿
我們的靈感大爆發往往就是從潛意識區域“噴出”的。我們經歷這些創造性突破的時刻，通常是在放松、不試圖與它們所在的大腦區域（通常是新皮層）溝通的時候。當你說“我剛剛想到了什么事”時，你就是注意到了你的潛意識正在告訴意識一些東西。加以訓練，開啟這個通信流是可能的。
許多人只看到意識而不知道將其與潛意識連接的好處。他們認為，想出更多東西的方式是不斷往意識里塞東西，讓它更勤奮地工作，但這樣做往往適得其反。盡管看起來有些違反直覺，但清理你的頭腦可能是取得進展的最佳途徑。
但也要謹慎行事：我已經養成習慣，當我的潛意識給我想法和提示時，我不是馬上按照其行動，而是先用我的理性意識去分析它們。我發現，這么做除了能幫助我分清哪些想法是有效的，我為什么會對這些想法產生特定的反應，還能讓我的意識與潛意識之間的通信變得更多。把這一過程產生的結果寫下來是有幫助的。
b.要知道最常發生的斗爭是情緒和思考的斗爭。
c.調和你的情緒和思考。
有的人能引導個人進化，實現自己的目標，有的人則不能，他們之間最大的區別是，前者經常思考是什么導致了自己出現“杏仁核綁架”。
d.善擇你的習慣。
只要頻繁反復練習，你幾乎可以養成任何習慣，產生自控力。
好習慣讓你實現“較高層次的自我”的愿望，而壞習慣是由“較低層次的自我”控制的，阻礙前者的實現。
我養成的最有價值的習慣是利用痛苦來激發高質量的思考。如果你也能養成這種習慣，你將明白是什么造成了你的痛苦，你該如何對待痛苦，而這將大大提高你的效率。
e.堅持友善地訓練“較低層次的你”，以養成好的習慣。
更有效的做法是訓練潛意識的、情緒性的自我，就像教育兒童聽話一樣。你需要堅持慈愛友善地訓練它，以讓自己養成好習慣。
f.理解右腦思維和左腦思維的差別。
1.左腦按順序推理，分析細節，并擅長線性分析。“左腦型”或“線性”思考者分析能力強，通常被形容為“明智”。
2.右腦思考不同類別，識別主題，綜合大局。富有“街頭智慧”的“右腦型”或“發散”思維者，通常被形容為“機靈”。
g.理解大腦可以改變的程度。
這并不意味著大腦具有無限的靈活性。如果你有某種思維偏好，你也許能訓練自己換一種思維方式，并發現經過練習，難度會降低，但是你徹底改變潛在偏好的可能性很小。
記住，大腦的一些區域會本能地堅信自我完美的幻覺，而接受你的弱點與這種本能相違背。你需要勤加練習才能降低這種本能的防御反應，同時你需要待在能促進開放思維的環境里。
我發現通常最有效的方式不是期盼自己或其他人改變，而是承認自己的弱點，然后用明確的預防機制來避免弱點導致錯誤。這通常能加快成功的速度，提高成功的概率。
a.內向與外向。內向者聚焦于內心世界，從思想、記憶和經驗中汲取能量；外向者聚焦于外部，從與人相處中汲取能量。
如果你的某位朋友喜歡把想法“說個明白”（甚至在無人交流的情況下難以思考問題），他就可能是個外向者。
例如，相比在群體中發言，內向者通常更喜歡書面溝通（如電子郵件），并傾向于不公開自己的批評性想法。
b.直覺與感知。
c.思考與感覺。
d.計劃與發覺。
一些人喜歡以井然有序的方式生活，另一些人更喜歡靈活、隨性。
e.創造者、推進者、改進者、貫徹者與變通者。
?創造者提出新想法、新概念。他們喜歡非結構化、抽象的活動，喜歡創新和不走尋常路。
?推進者傳遞這些新想法并推進。他們喜歡感覺和人際關系，管理各種人的因素。他們非常善于激發工作熱情。
?改進者挑戰想法。他們分析計劃以尋找缺陷，然后以很客觀、符合邏輯的方式改進計劃。他們喜歡事實和理論，以系統性的方式工作。
?貫徹者也可以叫作執行者。他們確保重要的工作得到執行，目標被實現。他們關注細節和結果。
?變通者是以上4種類型的結合。他們能根據特定需求調整自身，并能從各種各樣的視角看待問題。
f.關注任務與關注目標。
關注目標、“設想”能力最強的人能看到逐漸變化的大局，也更有可能做出有意義的改變，預估未來的事件。
而關注日常任務的人更善于管理沒什么變化、按部就班的事務。
g.職場人格量表。
例如，“成就導向”得分低、“關心他人”得分高的人可能不愿為了實現自己的目標而損害他人利益。而“遵循常規”得分低的人也許更有可能獨立思考。
h.塑造者是能從構想一路走到構想實現的人。
我所說的“塑造者”是指這樣的人：能提出獨特和有價值的愿景，并以美妙的方式實現愿景（通常是在他人的質疑之下）。塑造者既能看到全局，也能看到細節。在我看來，“塑造者”=“理想家”+“務實思考者”+“堅毅者”。
我發現塑造者通常有一些共同特征：極富好奇心；有把事情弄清楚的強烈沖動；近乎叛逆地獨立思考；需要宏大別致的夢想；務實并堅毅地排除萬難、實現目標；了解自己和其他人的長處和短處，所以能協調團隊來實現目標。也許更重要的是，他們能同時持有相互沖突的想法，并從不同角度來看待這些想法。
他們通常喜歡和其他真正的聰明人一起探索，能在全局和細節之間自如地來回跳躍，并相信二者同樣重要。
在任何生命歷程中，了解人的特性都是必要的第一步。你做什么并不重要，只要你做的符合自己的個性和人生理想。
個能從木工中得到內心滿足的木匠，能輕松擁有和美國總統一樣美好甚至比美國總統更好的生活。
大自然塑造萬事萬物皆有目的。你最需要的勇氣不是驅使你戰勝別人的勇氣，而是不管其他人對你有何冀望，你始終堅持做最真實的自我的勇氣。
4.5無論你要實現什么目標，讓合適的人各司其職以支持你的目標，是成功的關鍵
a.管理你自己，并協調其他人實現你的目標
你最大的挑戰是讓深思熟慮的較高層次的自我管理情緒性的較低層次的自我。做到這一點的最佳途徑是有意識地養成習慣，自動地做對自己有益的事。
我們坦誠開放地了解員工特性的做法，對無數項目都有幫助，債券交易系統化計劃只是其中之一。而且需要明確的是，對于人的思維方式如何不同這個問題，本條所述只觸及皮毛。
章節：5 學習如何有效決策
5 學習如何有效決策
5.1要認識到：（1）影響好決策的最大威脅是有害的情緒；（2）決策是一個兩步流程（先了解后決定）
所以在了解過程中保持頭腦極度開放，向可信的人請教，始終是有幫助的。許多人在情緒上不愿意這么做，而這會妨礙他們了解現實，做出更好的決策。始終提醒自己，至少聽一下某種相反的觀點，永遠都沒有害處。
把了解做好
為了把綜合分析做好，你必須：（1）綜合分析眼前的形勢；（2）綜合分析變化中的形勢；（3）高效地綜合考慮多個層級。
5.2綜合分析眼前的形勢
a.你能做的最重要的決定之一是決定問誰。
b.不要聽到什么信什么。
c.所有東西都是放在眼前看更大。
d.不要夸大新東西的好處。
e.不要過度分析細節。
a.始終記住改善事物的速度和水平，以及兩者的關系。
b.不必過于精確。
為了幫助橋水的員工避免這種浪費時間的情況，我們的一位剛從大學畢業的投研人員說了一句我經常復述的話：“當你問一個東西對不對而對方告訴你并不完全對時，那它大致是對的。”
c.謹記“80/20法則”，并明白關鍵性的“20%”是什么。
d.不要做完美主義者。
做出一個決定時通常只有5—10個需要考慮的重要因素。重要的是深入了解這些因素，而過了一定的臨界點后，即使研究重要因素，所產生的邊際收益也是有限的。
5.4高效地綜合考慮各個層次
現實分為不同層次，每一層都能給你不同但有價值的視角。綜合分析和決策時你需要把這些層次都記住，并知道如何在不同層次之間轉換。
a.用“基線以上”和“基線以下”來確定談話位于哪一層
b.謹記，決策需要在合理的層次做出，但也應在各層次之間保持一致。
1.謹記任何問題都存在很多層次。
2.針對一個問題，明白你分析的是哪個層次。
3.有意識地在不同層次之間轉換，而不是把問題視為一堆沒有內在區別、可以隨意考察的事實。
4.以下頁圖為模板把你的思考過程畫成圖。
把決策做好
章節：一個直線下跌、毫無成果的過程
如前所述，大致存在兩種決策方式，一種以證據和邏輯為基礎（來自較高層次的大腦），另一種以潛意識和情緒為基礎（來自較低層次的動物性的大腦）。
5.5綜合分析現實、理解如何行動的最好工具是邏輯、理性和常識
注意不要依賴其他任何東西。不幸的是，心理學家進行的大量測試表明，多數人在多數時間里受到較低層次大腦的控制，這導致劣質決策，而他們還不自知。如卡爾·榮格所說：“除非你意識到你的潛意識，否則潛意識將主導你的人生，而你將其稱為命運。”
當多個群體合作時，決策應當基于證據、符合邏輯，否則決策程序將不可避免地被最強大而不是最明智的成員主宰，這不僅不公平而且質量較低。
5.6根據預期價值計算做決策
有時即使你押錯的可能性非常大，但押錯的成本幾乎可以忽略不計，而押對的概率雖然很小，獎勵卻很高，在這種情況下，試一下仍然是明智的。就像俗話說的：“多問問總沒壞處。”
a.不管你押對的概率已經有多大，提高你的押對概率始終有價值。
b.知道什么時候不要去押注，和知道什么注值得押同樣重要。
c.最好的選擇是好處多于壞處的選擇，不是毫無壞處的選擇。
5.7比較更多信息帶來的價值和不做決定造成的成本，決定優先順序
a.先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
b.你很可能沒有時間處理不重要的事，那最好將它留著，以免自己沒有時間處理重要的事
c.不要把概率當作可能性。
你必須考慮每個因素的發生概率，然后進行排序。能夠準確區分概率和可能性的人通常善于“務實思考”，他們是“哲學家”類型的反面，而“哲學家”類型的人傾向于在各種可能性的迷霧中迷路。
成為好決策者的捷徑
好決策者并不機械地記憶和執行上述步驟，但他們確實是這么做的。
這是因為通過不斷的練習，他們學會了自然而然地照此行動，就像一個棒球手不假思索就能抓住飛來的球一樣。
但他們確實也會通過意識來做一些事，你也應該這么做。
5.8簡化
撇掉無關細節，讓重要因素及其相互關系呈現出來。
5.9使用原則
使用原則既能簡化也能改善你的決策。
要明白幾乎所有“眼前的情況”都是“類似情境的再現”，要識別“類似情境”是什么，然后應用經深思熟慮得出的原則來應對。
（1）讓你的思維慢下來，以注意到你正在引用的決策標準。
（2）把這個標準作為一項原則寫下來。
（3）當結果出現時，評估結果，思考標準，并在下一個“類似情境”出現之前改進標準。
你可以用自己的原則，也可以用別人的，只需要把能發現的最好的原則用好。如果你養成了這樣的思維習慣，你將成為一個卓越的有原則的思考者。
5.10對你的決策進行可信度加權
為了做好這一點，你必須避免以下常見失誤：（1）不合邏輯地高估自己的可信度；（2）不區分可信度不同的人。
在與其他人產生分歧時，應該首先看看你們能不能就決策原則達成一致。
5.11把你的原則轉換成算法，讓計算機和你一起決策
軟件開發工程師、數學家和博弈論研究者并不是最成功的，最具有理性、想象力和毅力的人最成功
而且，我們的很多思考來自自己無法理解的潛意識，所以把人類思考徹底模型化是不可能的，就像從未抽象思考過的動物不可能定義和學習抽象思考一樣。
所以世界上最好的決策者是這樣的人：擁有理性、想象力和毅力，知道自己看重什么、想要什么，同時也利用計算機、算法和博弈論。我們在橋水利用計算機系統，就像司機利用GPS一樣，是用系統來輔助我們的導航能力，而不是替代它。
當人工智能使用者在沒有深刻理解它的情況下就接受機器學習創造的算法所假定的因果關系，甚至根據這些認識來行動時，我就對人工智能的危險感到擔憂。
我的意思不是模仿系統、數據開采系統沒有用。
最有可能發生的情況是，人類酷愛競爭的天性將促使我們越來越信任計算機發現的、超出我們理解范圍的因果關系。這種信任有時會帶來成效，有時會適得其反。我想人工智能將帶來極快、極了不起的進步，但也擔心它會導致人類的毀滅。
為了擁有最好的生活，你必須：
（1）知道最好的決策是什么；
（2）有勇氣做出最好的決策。
章節：生活原則總結
從概念上看，進化就像一系列反饋環，可能一直向上持續改善，可能保持水平，也可能持續下降直至毀滅。你的反饋環是什么樣子，將由你自己決定。
阻礙我們做好這一點的最大障礙是自我意識障礙和思維盲點障礙。自我意識障礙是指我們天生希望擁有能力，并希望其他人這么看我們。思維盲點障礙是我們通過自己的主觀角度看事物造成的。這兩個障礙都會阻礙我們看到事實真相。最重要的解藥是頭腦極度開放：人抱著一種真誠的擔憂，擔心自己可能看不到最好的決策方式，從而以極度開放的心態看待問題。
章節：4 求取共識并堅持
在這個世界上，沒有人能在所有事情上都與你看法一致，所以既然有人與你在最重要的方面價值觀相同，也與你有實踐價值觀的相同做法，那就要確保與這些人為伍。
章節：6 知道如何超越分歧
當然，此類責備應當冷靜、明確地進行，而不能太情緒化地表達，以發揮最大功用
對決策本身以及決策者提不同意見時，要有大局意識。要以盡可能更廣闊的思路評價單個決策。例如，如果被挑戰的責任人具備大局觀，而受爭議的決策只是大局中的一個小細節，則要在更廣的大局下辯論和評估所做出的結論。
凡是沖突都應該實際得到解決——不是通過表面上的妥協，而要通過尋求更重要、更準確的結論。
在很多情況下，這個過程應該對相關各方公開（有時是對整個公司公開），
目的是確保決策的質量，維護公開解決分歧的文化。
要知道沒有任何人、任何事是完美的，你們之間不過是幸運地保持了良好的人際交往。
看問題要從大局出發
團隊比個人更重要，要避免破壞既定路徑的行為。
如果你能做到這一點，就能以“當中任何一個人”的視角看待事物，換位思考，從而在頭腦中勾勒出路線圖或原則，以決定如何處理問題。
你需要知道你自己以及身邊的人是哪種人。如果你自己做不到，可尋求他人的幫助。
很多人不能從更高的層次俯瞰問題，也分不清楚哪些人能做到這一點而哪些人做不到。所以，你應當把那些做不到的人清除出公司，或提高用人門檻，讓你自己和公司遠離不具備這種能力的人。
實行可信度加權，部分原因在于從決策中去掉感情因素的影響。人們聚集在一起如果變得感情用事，就會尋求控制局勢，這是必須要避免的。
因此，維持原則的權力必須賦予那些愿意依原則行事，而非按個人（或小團體）利益行事的人手中
章節：用對人……
不過，大多數機構在招人方面表現不佳。從面試開始，他們會挑選自己喜歡的人和與自己相像的人，而并不重視這些人的本質如何，以及他們是否勝任崗位和職業
要對他們坦誠相見，并且要非常清楚你們相互之間的期望值。
在一家健康的機構中，應該是員工與其低層次的自我進行競爭，而不是員工與員工相互競爭
章節：9 持續培訓、測試、評估和調配員工
通常情況下，需要6—12個月的時間來大體了解一個新員工，新員工要18個月左右的時間來融入公司和適應文化。
你最好與他們求取共識，考察他們怎樣做事，以及為何這樣做。
要記住你的責任是達成目標，你要讓你的機器按照設計去運行。要達到這一點，你指導的員工必須達到期望值，只有你才能幫他們了解到他們是否在全力以赴
9.3準確評價人，不做“好好先生”
到最后，準確和善意是一回事。看似善意而不夠準確對人是有害的，對其他人和機構經常也是如此
b.正確運用褒貶。
它有助于搞清楚討論中的缺點或錯誤，是否代表了受訓人的整體評價。
考慮準確度，而非后果
我之后會講，把“是什么”與“該怎么辦”混為一談通常會鑄成錯誤的決定。
做出準確評價
坦率地說，要以開放心態傾聽，考慮其他具有可信度且誠實的員工的想法，力求對員工身上發生的事情及其原因取得共識。
牢記不要對你的評價過于自滿，你可能會犯錯。
要像從成功中學習一樣從失敗中學習。
你給人的最大禮物是獲得成功的力量。要給人奮斗機會，而不是給他們所渴求的東西，這會使他們變得更強
盡管新員工會對你的行為表示感謝，但他們一開始并不會理解。要取得成效，你必須清楚、反復地解釋其背后的邏輯和關愛。
我們不該慶祝自己有多偉大，而應關注自己哪些方面應該改進，這才會成就卓越。
9.5對人的觀察不要諱莫如深
a.從具體細節中綜合判斷
b.從點數中發掘有用信息
對一個人的每項觀察都可能會告訴你關于其行為處事的有價值信息。如前所述，我把這些觀察稱為點數
例如，這涉及某人可能做了什么決定，講了什么話，或想了什么。
c.對某個點數挖掘別太過度
這就是為何上壘率和打擊率等指標同時存在。
d.采取業績調查、績效指標和正式考核等評價工具來記錄一個人的所有表現。
多數時候人們意見不同時，情緒就會升溫，尤其是涉及某人的缺點時。溝通時要保持鎮定、語速緩慢、有理有據。要正確處理問題，提醒他們，他們的痛苦屬于學習和個人成長之痛——明白了真相會讓他們未來表現得更好
最終，幫別人獲得成功你要做兩件事：首先，讓他們清楚地看到自己的失敗，這足以推動他們做出改變；其次，告訴他們，或者改變做事方式，或者在感到勢單力薄時要依靠強者
了解員工是什么樣的人，這是預知他們未來能如何承擔責任的最好途徑。在橋水，我們把這叫作“多看揮桿姿勢，少看擊中與否”。
我很坦率地檢查他們的思維方式，不讓他們擺脫責任。
