很多公司發展到一定階段，都會遇到一個平臺期，當然，也可以叫“迷惘期”。基本上80%以上的公司都是處于這個階段時倒閉的。

公司下一步應該如何發展？企業的發展到平臺期，無非是兩個方向：多元化、規模化。

因為每個公司環境不同，定位不同，要根據自己的現狀找到正確的發展方向，這個沒辦法一下給出答案。不過在找到答案之前，先看一下不幸的公司，是不是都這樣？

一、各方面目標不能協調統一：目標來自多方面，投資人的、CEO、團隊領導的，但沒有一個方案把以上的目標有機的結合起來。員工不知道自己身上都背什么目標，員工更多的感覺是自己一個人在戰斗。

解決辦法：

1、把所有的目標都列出來，看看哪些目標是主導的，強化。哪些是主導目標做到順便就能達標的，弱化。不重要的目標，刪除。

2、爭取讓來自各方的目標最大化的合并，統一目標考核歸口。

3、讓目標目標明確到人，讓團隊里的每個人都要知道本團隊的目標。

不是所有目標都有用，真正的企業贏的不在于目標是否正確，而是在于執行力。

二、各崗位職責混淆不明確：最常見的例子就是中層們不知道自己應該做點啥，不知道自己應該做什么，有什么權力，權限多大。除了被領導罵，就是被員工抱怨……

解決辦法：

1、中層管理者先分工，把所有中層招集在一起，大家分別拿出自己的崗位職責，大家一起看你做什么，我做什么，有沒有重合，什么地方可以協助。

2、按“第一條”說的，已經明確過的目標，大家把工分了，每個人背幾項目標，原則上負責目標越多的人，相應激勵就應該越大，會具體方法更重要。

3、管理者和中層管理者必須不斷的學習，現在80%以上（客氣的說）管理者不會，更不會運用管理理論。比如SOWT、平衡計分卡、二八法則、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、頭腦風暴法、團隊共創法、鯰魚效應等。以上的是必須會的，會用的越多越好。學習不會改變命運，知識也不會改變命運，只有能用出來，才能改變命運！

三、管理者把任務當目標：很多管理者在分解任務時，直接把任務當成目標拍給下面的分公司或者員工。比如總公司給我10000元的目標，我有2個分公司，或者平分或者2：8分，我的工作就做完了，或者再加上一點點目標，說穿了，就是完不成怎么扣分公司和員工的錢……

解決辦法：

1、管理者最好能認真的分析一下自己所在的城市，看看哪些客戶是我們的目標客戶群，看看我們到底是不是深耕了？拓展了？

2、管理者要給目標的時候也要給具體的方法，這些方法自己都要先試著去做一下，哪怕是一次兩次。比如電話銷售，自己先試著打幾個電話，寫下具體的話述和流程再安排給員工做，發現問題再改。比如有新產品，管理者自己先賣幾套給客戶，然后再請員工去銷售。公司管理者，尤其像現在，還真不是啥大人物，自己先賣幾套，又能怎么樣？老J語錄：沒有出去賣過，就沒有發言權！

3、管理者要和員工一起去跑客戶，不要光在家里看指標，我們又不是炒股。跑客戶的目的有兩個，一個是看看客戶的狀態，二是了解員工的狀態。員工都是人，多關心員工一次，員工可以多付出很多給公司。我感覺，怎么也得一周和兩個員工跑一下吧？不管你多大的公司！

四、群體迷茫，惡性循環：和剛才的原因一樣，都是不愛學習惹的禍。管理者自己對宇宙、對人生不理解，無法指導中層管理者，中層自己也不學習，不會培訓員工，不會促進團隊成長，員工更不會有做事的方法和思路。完不成目標就扣錢，扣了錢大家都不爽，都不爽了有些人就走了，有些人就死挺，發基本工資就上班。

解決辦法：

1、管理者需要理解：“中學為體，西學為用”。“中學”看看《王陽明心學》王覺仁著，“西學”看看《第五項修煉實踐篇》彼得·圣吉著。如果你感覺現在公司很亂，請一個月產假，或者每天晚上把手機、電腦、電視都關了，看20分鐘管理方面的書。保證有收獲！

2、學學“復盤”，這個方法有用。學完了在公司管理中用一下，如果用的時候沒現場打起來，證明團隊還是有救的！

3、學學“團隊共創法”，這個應該在《第五項修煉實踐篇》里有詳細的介紹，我就不多說了。

五、辦公軟件應用不良：這個看起來最不起眼的因素，其實在公司影響很大，感覺電腦已經普通了好多年了，可是會用辦公軟件的人，屬實不多，比如EXCEL辦公軟件，每天都復制來復制去的，不會透視，不會刷新。這根本也不會用電腦啊。更別說自己編個程序，上個二維碼掃描儀什么的了，效率全被浪費了！

解決辦法：買一本辦公軟件的書，組織學習一下辦公軟件，如果每天感覺用電腦的手工操作、重復操作超過3次的體力勞動，那肯定是不會用電腦了！

好的公司都有不同的好，不幸的公司，都有相似的不幸。不做好基礎管理工作，這就像在沙漠中建塔，蓋的再漂亮也會倒。別想好高騖遠，別想一步蹬天，回頭多做點基礎工作，自己先多看兩本書，把自己學的內容多和員工共享，大家一起找目標，讓大家共同成長，這才叫干實事兒啊！