在盛和塾里，我反復向大家強調，要用利他之心去經營企業。“利他之心”是一顆正確的心。要經常思考“作為人，何謂正確”。在做出決策時，經營者要捫心自問：自己是否“動機至善，私心了無”？作為一個人是不是應該這么做？這樣的問題，要反復自問，不要放過，在這基礎上做出各種決定。滿腹私心，以滿足一己私利來思考問題、決定行動，一定會給員工帶來傷害，對社會造成危害，最終對自己也不利。經營者要將“動機至善，私心了無”作為判斷的標準，必須這樣去經營企業。
以前我講過，日本江戶時代近江地區的商人，他們把生意做到了極致，那就是對客戶好、對社會好、對自己好，同時做到這“三好”，而不是僅僅考慮賣家自己。不光賣家自己好，也要讓買家感覺到好，同時也要給社會帶來好處。成為這樣的“三好商人”，這就是近江商人從商的精髓。我們現在的企業家有必要重新思考他們的經驗。
京瓷全員團結一致，克服石油危機
?死守雇用、確保就業是正道
長期以來，我一直不厭其煩地向大家闡述要堅持做好事，要做對人有利的事情，以此取得商業上的成功。
當前我們企業所處的環境非常嚴峻。有些企業因為決算無法取得平衡而請求銀行放貸，銀行卻惜貸，結果使企業陷入困境。不管遇到怎樣的困難，我們經營者不能只考慮自己如何生存。我們要與員工風雨同舟，互相提攜，共渡難關。希望大家一定要這樣想、這樣做。
可悲的是，前些時候，有些大企業開始辭退臨時工，把他們從公司宿舍里趕出去。我聽到了臨時工們發出的吶喊：“總得讓我們平安地迎來新年吧？從宿舍被趕出來之后，我們只能流落街頭。”近代的資本主義，總拿人工費說事，把雇員成本歸入人工費這一項，甚至把人當成物品來處理。一旦遭遇不景氣，沒有別的辦法，為了減少費用，首先就是解雇員工。
如果經營者把“利他之心”，關愛、慈悲之心放在經營的核心位置，當遇到蕭條、工作量減少、不再需要臨時工時，正式工——從總經理到普通員工，都從自己每個月的工資中拿出一部分，將臨時工留下來。一旦景氣恢復，比如一年后蕭條過去，那時臨時工就會說“公司真好”，他們會更加努力地工作。我想企業應該有辦法處理。
比如總經理主動減薪三成，董事會成員減薪兩成，一般干部員工減薪一成，用這部分錢將臨時工留住，當然臨時工的工資也要相應減一些。“工資雖然降低了，但是我們要忍耐，在等待景氣恢復的這一年里，讓我們團結一致，更加努力。”我想，應該有人向工會提出這樣的建議。
這樣的話，工會的領導們也會認真聽取接受。因為形勢嚴峻，我想大家都愿意抱團取暖、共同承受和應對困難。
?僅6個月，訂單就減少到原先的1/10
這個話題，就讓我想起1973年的第一次石油危機，當時我41歲。
那一年的10月6日，石油危機爆發。從第二年，也就是1974年開始，景氣度急劇惡化。以京瓷為例，1974年1月的客戶訂單為27.5億日元，僅僅過了6個月，也就是1974年7月，訂單減少至2.7億日元。工作量降到原來的1/10，九成員工無活可干。當時我還年輕，第一次遇到這樣的危機。
在此之前，我一直把“珍視員工”作為經營理念，遇到這么大的困難該怎么辦？我在煩惱之余，把員工召集起來，講了下面這段話：“可做的產品減少到原來的1/10，如果再有這么多人一起干，效率就會降低。因此，1/10的活讓1/10的人來干，剩下的人一起打掃工廠吧。”
就是讓員工們輪流上班，其他人清掃工廠，修理庭園，整理花壇，整修運動場，這樣的工作安排持續了幾個月。
?凍結加薪的決斷和京瓷工會的勇氣
盡管這么做了，公司的形勢依然十分嚴峻。到了11月，我再一次召集了干部員工，宣布從總經理到系長的所有管理職位干部實施減薪。作為總經理，我自己減薪30%，其他干部最少的減7%，但必須確保就業。
當時的日本，是戰后經濟持續發展的時代，到石油危機爆發之前，日本經濟直線上升，每年都有“春斗”[3]，企業的工資水平每年都要上升20%~30%。
干部們降了工資，但第二年4月的“春斗”又迫在眉睫，企業沒有訂單、員工沒有工作。在這種情勢下，我向京瓷工會提出了凍結加薪的請求：“能否暫緩考慮明年4月加薪的要求。”
1975年，我向工會委員們發出了一份有關工資問題的信函：“各位同人，大家辛苦了。最近我們公司的訂單大幅下降，但大家仍然在各自的崗位上拼命努力，對此我表示衷心的感謝。在這種狀況下，我席不暇暖，奔走在海外客戶之間，但我一刻也沒有忘記你們。我切身體驗海外的市場，從世界的角度來觀察日本，來注視我們京瓷公司，經常思考相關問題。一有機會，我就把自己的想法告訴大家，在下次的勞資協議會上請允許我再向大家作具體的解釋。”
我發出了這樣一份信函，提出了第二年凍結加薪的請求。當時的工會委員們認真討論后，接受了我的請求。
第二年4月，其他公司屋頂上都樹起旗幟，爆發了勞動爭議，工會提出了增加工資的要求。
唯有京瓷工會沒有提出加薪的要求。當時，京瓷工會的上級組織是“前線同盟”，它們認為京瓷工會的判斷是不負責任的胡來，對京瓷工會施加壓力。當時它們的觀點是：“經營者、資本家總是尋找各種借口不加工資，工會不能屈服，就是要在企業困難時強烈地提出加薪要求并奪取勝利。”所以，它們因為京瓷工會居然接受經營者凍結加薪的要求大為光火，向京瓷工會施加壓力。
京瓷工會沒有屈服于這種壓力：“我們要勞資一體，共同維護我們的企業，企業處在這種困難的情勢下，社長提出凍結加薪的要求是合情合理的，所以我們愿意接受，如果你們認為我們這樣做是胡來，我們可以脫離前線同盟。”
幾千人參加的工會要脫離上級團體，對上級工會而言是一種屈辱。工會費的百分之幾要交納給上級團體，一旦脫離，它們會失去財源。而且這種動向如果波及其他工會，上級團體本身將會失去它的存在價值。所以當時的京瓷工會雖然承受了極大的壓力，但是態度堅決，不愿屈服，毅然退出了前線同盟。它們為企業做出了這樣的決斷，我十分感謝。
凍結加薪那年的7月，也就是石油危機開始一年半之后，景氣度恢復，公司業績穩步提高。就在當年夏季獎金發放時，在工會提出的要求之上，我又加了一個月，支付給每位員工相當于3.1個月工資的獎金。到了第二年，即1976年3月，我又決定另外支付一個月的臨時獎金。同時，1976年加薪時，我宣布將前一年凍結的部分也加進去，給員工加薪22%。
其間，1975年9月，京瓷的股價高達2990日元。之前日本企業中股價最高的是索尼，京瓷卻超越了索尼，成為日本股價最髙的企業。我想，這就是因為我們與員工齊心協力，共同克服蕭條的結果。
這一次的金融風暴可能出現與那時類似的情況，在短短幾個月內訂單減少到原來的1/10，遭遇如此嚴重的危機時，當時還很年輕的我，采取了剛才所講的辦法。這一次也希望大家咬緊牙關，與員工們齊心協力，共渡難關。
克服蕭條的五項對策：
強化與員工之間的感情紐帶
削減各方面的費用
領導者親臨營業一線
努力開發新產品、新商品
在各方面鉆研創新
?強化與員工之間的感情紐帶
企業不景氣，公司內部人際關系一定會受到影響。大家都逐步減少工資，這一點就可能使經營者與員工的信任關系瓦解。而要想克服不景氣帶來的困難，維持與員工的信任關系最為重要。我一貫強調“員工是企業的財富”，我想大家也非常重視與員工的關系，但在經濟不景氣的情況下，如果在精神方面出現矛盾，那么人際關系就很容易遭到破壞。所以一定要多與員工溝通，加強與員工之間的感情紐帶。
?削減各方面的費用
希望大家借著蕭條的機會，盡可能地削減各方面的費用，凡是能想到的可減少的費用都要削減。在這方面，只要動腦筋排査，一定會有很多意想不到的結果。平時認為必要的費用，此時細細推敲，就會感到這種費用支出并不緊迫，甚至根本就不需要。
我在遭遇蕭條時，曾經努力地徹底削減各方面的費用，杜絕了過去不曾留意的許多浪費，從而使經營更為精細化。這樣，當擺脫蕭條、訂單恢復時，完成同樣訂單所需的費用就大大減少。
將蕭條當作良機，大力削減費用，那么，景氣度恢復、訂單增加時，就能實現高收益。所以蕭條時削減費用這一條，對恢復景氣時企業的進一步發展至關重要。希望大家牢記這一點，努力去削減各種費用。
?領導者親臨營業一線
當時訂單量直線下降，為取得訂單，我跑遍了全世界。就是說，在蕭條時期，領導者必須率先垂范，跑到營業一線，這絕對有必要。不是只催促營業員加強銷售，而是領導者親自出馬，帶頭到一線，展開“高層外交”，爭取訂單。
?努力開發新產品、新商品
蕭條時期努力開發新產品、新商品非常重要。訂單量急劇減少，僅靠老產品不能確保銷售額。但是即使在蕭條時，也肯定有市場需求的產品。那到底是什么呢？在開展“高層外交”，在領導者親自跑客戶、跑市場的過程中，你就能發現，就能掌握市場的需求。只要是市場需要的，我們就做、就開發，這樣非常有助于新產品的開發。
零售行業也應該采購能暢銷的商品。只要這種商品暢銷，就應該采購然后進行銷售。
正因為是蕭條期，才最適合開發新產品、新商品，因為這時事關企業生死存亡，開發者的氣勢不同。
所以蕭條期最能促進新產品、新商品開發成功。
?在各方面鉆研創新
企業必須在各方面努力鉆研創新，為景氣度恢復時的飛躍打下堅實的基礎。
蕭條是鍛煉企業、強化企業的一種機緣，就像竹子生長出竹節一樣，經歷蕭條使企業變得更為強健，使企業更好成長。竹子如果沒有節、只是一味瘋長，一旦遭遇風暴，必然折斷。要把蕭條理解成機會，是上蒼為了磨煉企業而有意讓它經受考驗的機會，所以我們一定要頑強，要努力奮斗。
