工程越做越大，項目越來越多。
怎樣優質高效的完成目標，實現“多快好省”，需要思考，需要管理創新。
企業里，項目的重要性自不必說，它的成敗直接決定公司的效益和可持續發展能力。
項目管理是一門年輕而又充滿活力的學科，即工程項目管理學，它的應用性特別強，并在不斷發展。
工程項目管理中存在的主要問題
觀念傳統保守。在施工企業，有很多傳統的施工工藝和管理方法，至今仍然不失其實用性，但也有不少做法已經與科技發展和市場經濟不相適應，一定程度地阻礙項目管理水平的提高。突出的現象有：一是隨意性管理，有“大干苦干拼命干”的口號型管理，嚴管嚴罰的整頓型管理，聽之任之的自由式管理等等。二是以包代管或以管代包。二者無不打上計劃經濟模式的烙印，沒有跳出一統就死，一放就亂的怪圈。三是人為因素多，管理決策上缺乏科學的預測分析，領導干部往往憑經驗“拍腦袋”，跟著感覺走。四是人工手法多，如人工統計數字、人工核算成本、人工傳遞信息等等，信息網絡化、自動化程度很低;工程施工往往還依靠人海戰術，施工調度及工程管理缺乏科學性。
機制不活。我國建筑企業經濟效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我國建筑工程的管理模式是由計劃經濟的管理模式傳承下來的,大型國有企業在這一點上體現得尤為明顯。具體表現為:以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法,建筑企業按固定建制組織生產,違背了工程建設的客觀規律,使建筑施工企業無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素,不可避免地造成資產利用率低下。
組織形式不科學， 管理上高度集權，地域性公司和各工程公司沒有獨立經營權,易導致決策不及時,難以適應市場的變化,同時也難以調動各分公司的積極性。 組織機構的設計不合理，直線職能制組織結構適用于產品固定的生產制造型企業,對于市場變化快、產品具有單件性的建筑業是不適用的。 部門設置不科學，一些建筑工程公司沒有考慮新產品的開發和新事業的開拓而科學設置部門,工程公司中各部門多數按專業劃分,每建設一個項目就要調動所有專業的工程公司,造成資源的浪費。 用工制度不靈活，由于建筑行業具有生產能力的不均衡性,在任務不飽滿的情況下,企業也要承擔大量固定工的工資,加重企業負擔。
雖然施工企業在逐步走向市場，不斷進行改革改制，但是人們思想中長期形成的“等、靠、要”的觀念還有市場。施工企業的管理體制還沒有大的變化，機制不活。“項目上馬建班子，項目完工散攤子”的現象還十分普遍。沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織，項目與企業間責任不明、關系模糊，激勵不夠，約束不嚴，不確定因素過多等嚴重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創新才能使項目施工管理適應現代企業制度建設的要求。
制度落實不到位。從國家層面上，已經出臺了施工企業走向市場的一些相關法律、規章，但仍沒有一個在項目管理專業和行業范圍的指導性實施準則(如美國的C/SCSC)。同時，“有法不依，執法不嚴”的現象隨處可見、隨時可聞。在施工企業的一些工程項目管理上，“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，比如：現場管理混亂，材料浪費丟失;工程質量把關不嚴，返工現象時有發生;人工費超支，工資含量居高不下;工程預決算工作松散，分包工程管理不到位;安全事故頻繁發生，導致生產率降低、成本上升、工程質量水平降低、建設周期加長等。使施工企業競爭力受到了嚴重制約等等。分析其原因，主要是管理制度的落后，制度的執行力低下，導致了項目管理的失控。所以，必須通過項目管理制度創新，著力解決項目管理水平低下、項目管理風險加大等問題。
管理方法的落后。工期制定方面，制定進度計劃依靠以往積累的經驗,“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖,而不使用先進的網絡計劃技術。人員素質方面，目前,施工項目的直接作業人員普遍存在素質不高的現象。技術人員流動性非常大,難以進行統一的技術業務培訓,技術水平參差不齊,施工質量難以得到保證,因此有些技術方案難以實行,造成每個工程項目之間的質量差別非常大。此外,一些業主在項目竣工通過驗收后沒有及時結算工程款。而施工單位不愿為了結算款而依據合同與業主打官司,因為施工單位擔心由此得罪業主,破壞在整個施工工程中與業主結下的良好合作關系。但是,結算款往往包含了施工單位的利潤,甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業主拖欠支付結算款嚴重影響了施工單位擴展壯大的時機。
控制方面，在工程項目的實施過程中,控制的理論和方法應用得比較少,尤其是前饋控制和日常控制沒有落實到具體的應用上。量化的控制手段更是不多見,采用的控制方法隨意性非常大。
材料供應缺乏系統管理，在材料供應上突出的問題是不急需的材料被大量囤積,而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結果的原因是大多數建筑公司的供應缺乏系統管理,材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中,材料的進場時間、數量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料,往往采取大批量進貨的方式,這樣既占用大量資金和場地,還容易造成材料損失和二次倒運。而且,當工程進度和工期變化時,材料供應計劃難以得到相應的調整,造成大量暫時不用的材料涌入現場。由于資金被大量占用,一旦后續資金出現困難,工程項目的建設將受到影響。
培訓不夠，難與國際接軌。由于我國對項目管理的系統研究(續致信網上一頁內容)和行業實踐起步較晚，到1991年才成立全國性的項目管理研究會，也僅僅只是個二級學會。同時，項目管理作為管理科學的一個分支， 在前國家教委1997年新修訂的學科目錄中還沒有列入，目前我國還沒有一個正式發行的項目管理專業刊物。這表明項目管理的發展現狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，也說明了我國項目管理人才培養的軟硬件環境還很落后。目前我國項目管理人才培養和資質認定工作多偏重于承包商和監理工程師方面，忽視了對業主項目管理人員的培訓，考核和資質認定。所有這些都造成了我國項目管理人員綜合素質的低下。再就是企業對項目管理的人員，也基本上是借、挪、兼為主，缺乏系統的培訓，還有的是行政領導一肩挑，不專業。
管理創新的方法
創新是企業可持續發展的動力。
管理創新是實現預期效益的重要手段。
項目上的管理創新是實現羨慕目標的根本保證。
觀念創新是核心
我國正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制過渡的階段。在計劃經濟體制下,我國企業是以完成上級下達的計劃任務,追求產值為目標。在市場經濟體制下,這種傳統經營觀念必須轉變。即,要將計劃觀念轉變成市場觀念、將產值觀念轉變成利潤觀念、將行政指令管理觀念轉變成科學決策管理觀念、將經驗管理觀念轉變成科學技術管理觀念、將因循守舊的觀念轉變成追求創新的觀念。
觀念創新是個大概念，從大的方面說，一要強化市場導向的管理理念。施工企業的生存與發展最終取決于市場競爭力和占有率。每一個施工企業、每一個施工項目部都無法超越市場之外， 只有關注研究市場，把握市場脈搏，尊重市場規律，不斷開拓創新，才能使項目管理卓有成效，才能使企業立于不敗之地。二要強化以人為本的管理理念。項目管理說到底是人的管理，人是項目管理的主體。項目計劃、組織、協調、控制、創新，都要靠人來實現。沒有人的現代化就沒有項目管理的現代化。三要強化先進科學的管理理念。項目管理是一門科學，項目管理對象是由多種要素組成的復雜系統，項目管理必須要從系統的整體出發，運用科學的原理和方法，研究和處理好系統內部各要素、各系統之間的關系，以及系統內部與外界環境的關系。四要強化與國際慣例接軌的管理理念。對于項目管理國際上有一套全面完備的法規。我們只有懂得并真正吃透國際慣例、法規、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。
隨著市場競爭白熱化，施工企業的生存和發展受到強大的挑戰，特別是施工傳統企業，由于市場發展趨勢，工程造價和單價大幅度降低，提質不提價，使得企業運作成本加大，利潤所剩無幾，甚至是虧本經營。
在這種情況如何實現項目目標？首先得轉變管理觀念。
經濟效益的高低，很大程度上取決于工程項目成本的高低，因此，要切實轉變觀念，從粗放式管理向集約式管理轉變。以成本管理為中心環節，加強項目財務、現場、分包和設備管理，規范管理行為，有效降低成本，向管理要效益。項目管理者聯盟
施工企業的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。因為只有具備獨立法人資格的施工企業才是項目承包合同的履約主體,也是項目管理成敗的最終承擔者。只要企業管理者的觀念真正實現創新,就必然極大推動項目管理者的觀念創新,整個企業就會形成一種不換觀念就換人的氛圍從而為項目管理創新創造一個良好的環境。
管理理念創新還要求項目管理者實現管理理念的創新,在矛盾中妥善處理好項目多重目標的關系。施工企業為了在競爭中求得生存與發展,確保與業主的合同條款中的承諾得以實現,就必須加強項目管理,確定合理的成本目標、工期目標、質量目標。明確和處理好“三大目標”的對立統一關系是項目管理能否成功的關鍵。
再具體到項目上，我們知道事業需要經營，婚姻需要經營，其實項目管理也需要經營，需要用經營的理念來做好項目管理。比如說：優化配置配強項目管理班子和隊伍，構筑全方位、全過程、全員化的“大經營”格局。一要關注國內外的政治、經濟形勢、市場趨勢，關注社會和行業動態，不斷調整和完善適應本項目的經營發展戰略。二要把經營開發工作和資本運營、多元經營工作有效地結合起來，形成主業精、多元經營為第二支柱產業的發展態勢。三要重視發揮技術創新和人才效應在經營中的作用。要通過重點工程建設，通過高、精、尖、科技含量高的項目建設，培育一批科技拔尖人才和高級管理人才，顯示出企業雄厚的技術實力和良好的企業形象。在技術裝備上要從經營戰略上來考慮，超前謀劃爭取盡早進入新的施工領域。
項目管理必須始終堅持以人為本的觀念不動搖。無論是ISO9000質量管理體系所倡導的八大質量管理原則,還是ISO14000環保管理體系,直至OHSMS18000職業健康安全管理體系的具體要求,無不體現了以人為本和著眼于可持續發展的科學理念。特別是OHSMS18000的實施,將會有助于推動職業健康安全法規和制度的貫徹執行,使人真正還原于企業和社會的主體地位,而不是異化對象,同時還有利于消除貿易壁壘,并給企業帶來直接和間接的經濟效益,有助于企業在社會上樹立良好的品質和形象。
制度創新是前提
項目管理制度是施工企業經營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學高效的項目管理制度，項目才能給企業帶來預期的效益，并開拓源源不斷的市場。
科學合理地設置項目部，做到人員精干高效，協調控制有力，實現項目人力資源、技術資源、設備資源等要素的最優組合，強化以責任成本管理為中心的各項管理，是創新工作的難點，其重點是要加強工程項目的現場管理創新，提高項目管理水平，核心是全面優化施工組織設計，強化工程項目過程控制，建立科學的激勵、約束、監督機制。主要措施是實施項目動態管理和彈性用工制度，強化質量、效益意識，提高責任成本管理水平，立足于項目，著力于項目管理，使項目成為企業利潤的重要來源。
一是企業管理者和職能部門對項目的管理和控制要規范化、制度化,要盡可能統一項目管理模式。要有機處理好企業經理與項目經理、企業職能部門與項目經理部的關系。項目經理是企業經理在項目上的全權代表,代表企業對外履約。項目經理與企業經理既是上下級關系,又是經濟合同平等關系,不能以經濟平等關系代替上下級關系,更不能以上下級關系代替經濟平等關系。
二是不斷優化企業的基本職能結構,科學界定企業管理與項目管理的關系,強化企業的發展戰略研究、技術開發、市場營銷以及服務職能,弱化直接指揮控制和行政命令,變行政命令為主的管理模式為以市場化運作為基礎的調控模式。
三是對項目管理成效的考核要科學化、理性化,必須明確企業本部是投資責任中心、利潤中心,而項目是成本中心,要通過項目責任成本的管理與考核,實現項目效益的最大化。
組織機構的調整
目前,我國建筑企業的組織機構基本上都采用直線職能制,然而這種結構形式適用于生產企業,不適用于建筑企業。我們應建立一種新型的、符合建筑工程施工項目特點的組織體系。這種組織體系應滿足以下要求。
(1)符合彈性生產力原則。總承包人的施工管理與作業職能分離,用工制度有彈性。總承包人可以根據經營狀況和工程施工的需要,將施工作業任務分包給專業化勞務公司,自身不配備固定的生產工人,只承擔施工管理職能。
(2)符合剛性產業結構原則。總公司可以跨地區經營并能直接與業主簽訂承包合同。專業化勞務公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業任務。
(3)貼近市場的要求。由于總承包是可以跨地區經營的,如果采取高度集權的管理模式,必然影響決策的及時性和準確性,同時也增加了大量的管理成本。因此,其組織機構的設置應符合貼近市場的要求,權利要適當下放到項目部,以此建立集權和分權相結合、機動靈活的組織機構。
(4)符合開發新產品的要求。大型建筑公司要想連續經營、持續發展,就必須開發新產品。對此,必須建立相應的組織機構,形成按產品劃分的能夠獨立經營的公司,使其在新產品的開發上逐步發展。
(5)符合開發新事業的要求。開拓新事業是大型建筑企業經營的重要目標。
(6)達到降低行政成本的要求。“企業辦社會”一直是制約企業經營發展的一個嚴重問題。對此,在設計組織機構時必須符合降低行政成本的要求,可以將義務福利型機構剝離出去,讓其社會化,使其獨立經營,自負盈虧。
審視我們一些建筑施工企業的項目管理，其低效、虧損的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，導致了項目管理的失控，
通過項目管理制度創新，著力解決項目管理水平低下、項目管理風險加大等問題。
創新項目承包考評制度。完善項目承包管理制度，加強對項目責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、質量、文明施工、人力資源、技術、材料、成本、結算管理等多項內容，并且詳細制定考評標準，以此來規范項目部及項目經理的責任范圍和行為。要建立健全風險抵押金制度。推行項目經理責任承包，必須逐步建立“自籌資金、自主經營、自負盈虧”的經營機制，由項目經理按工程產值的一定比例，拿出一定量的風險抵押金，對項目全責經營，贏利重獎，虧則重罰，形成一種“責任、風險、權利、利益”四位一體的管理模式。改變以往項目承包包贏不包虧的狀況。在目前的市場環境中，這一承包方式展現了其優越性。要完善項目成本管理制度。目前的施工企業項目成本管理，基本上停留在“事后”被動控制為主，尚未建立起較科學的成本控制體系。因此，要側重于對實際成本的控制，建立完善內部控制和牽制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎工作，強化項目成本費用的日常管理，實施對施工現場成本管理的過程控制，建立成本考核的預警機制，保證項目承包責任制落實到實處。
把項目部變成分公司,建立起現代企業制度。首先要確立有限責任制度,制定資產經營責任制,做到產權清晰,依法建立新型的產權關系,作為所有者的企業退居到控股公司的位置,用股東的方式來行使自己的職責,同時承擔有限責任,用這個辦法來界定企業與項目部各自的邊界責任。其次要建立企業法人財產制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產,用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任并依據邊界清楚的法人財產來確定項目部獨立的法人地位。從而使項目部真正走向市場,自主經營,自負盈虧,獨立的承擔法人責任。第三要形成科學的法人治理結構,形成來自所有者即企業的激勵和約束,因為項目部分公司是企業出資來興建的,必須充分體現企業控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利潤,另一方面盡量回避市場風險。追求最高利潤是對控股公司的激勵,促使項目部分公司要認真執行合同,切實抓好質量、工期、成本的控制,同時要回避由于合同缺陷、管理不善所帶來的風險,使項目部分公司形成必要的約束,即來自控股公司的激勵和約束。
推行項目管理責任制。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制和四管理,保證工程項目三大目標實現的必要條件。建設承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進行資源配置,下達生產計劃和各項經濟技術各核指標。以保證實現預期的項目管理目標。我們還逐步建立健全了一套項目管理的責任體系與規章制度,其內容包括:明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產單位的管理責任,規范項目管理行為,制定項目管理考核辦法及獎懲制度等,促進了項目管理責任制的落實。
建立和完善競爭、激勵、約束和監督四大機制。要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監督機制,在建設一流工程的同時,努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機制,廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則,在競爭淘汰的同時,不斷引進優秀人才,使機構保持旺盛活力。通過競爭機制,可以促進機關作風的轉變,提高工作和辦事效率,激發職工的學習熱情,提高廣大職工的勞動生產積極性。其次要建立約束機制。在建設承包公司黨政工作、施工生產、經營管理、后勤保障等各個方面,制訂各項規章制度,使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規章制度切實發生效力,還應該建立各項獎懲制度,嚴格兌現獎懲,促使人們嚴格按照技術標準和規范規程施工作業,促進工程質量和文明施工水平的提高。第三要建立監督機制,圍繞提高工程質量和企業經濟效益這一中心,切實建立有效的項目管理監督機制。要建立全方位的質量監督與責任追溯系統,實行目標管理,責任到人。加強對勞動、物資材料及機電設備的干預,建立三大市場;同時加強對人工費、材料費、設備費和管理費四大成本的控制。
技術創新是源泉
工欲善其事，必先利其器。
技術創新的實質是:企業應用創新的知識和新技術、新工藝、新裝備,采用新的生產方式和經營管理模式,提高產品的技術含量、附加值和市場競爭力,占據市場并實現市場價值。技術創新采用從后往前做的模式,即根據市場確定產品,根據產品確定技術和工藝,最后確定所采用的是自主開發、合作開發還是引進。
項目施工管理只有在強有力的創新技術的支持下才能得以順利實施,才能保證施士的質量和進度,才能獲取最大經濟效益;而且只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場使企業立于不敗之地,同時技術創新還為體制創新、結構創新和機制創新提供支持和保障,是項目施工管理創新的基礎。
項目管理的技術創新。一要管理標準現代化，學習國際市場“游戲規則”，按照國際慣例辦事，結合我國施工項目管理實際，制定并推廣一套包括工作標準、管理標準、技術標準在內的標準管理體系，以管理規范標準化推動項目管理水平與國際市場接軌。
二要大力推廣新材料、新技術、新工藝、新工具，提高施工技術質量水平。積極推廣新技術應用。建設部推廣的十項新技術，是國內建筑業技術創新的集大成者，我們在許多項目工程中已應用推廣。大力推廣系統工程原理、網絡計劃技術、PDCA技術、質量變異分析方法等科學技術原理，加強項目進度、質量、安全、成本管理及人力資源、勞動工資、財務、物資、生活等配套管理。
三要運用現代信息技術，不斷開發應用新的施工管理程序軟件，提高項目管理的科學水平。把項目工程的各項管理全部納入到計算機管理中，改變人工手法和人海戰術的老套套，以提高項目管理的科學性和時效性。利用計算機輔助管理是提高施工企業管理水平的有效途徑。工程從中標到交工驗收,除必須具備較高的施工技術水平外,還應采用先進的現代化施工管理手段來提高企業管理水平,這些管理手段則必須依靠計算機來完成。
四要加快人才培養，要加快高新人才的引進、培養和使用。目前項目經理的現狀是：數量不少，結構失衡，素質參差不齊，培訓使用脫節，特別是具有豐富實踐經驗的優秀項目經理不多，以致在選用項目經理時，經常是捉襟見肘。項目經理，他上對企業法人代表負責，下對作業層負責，在企業法人代表的授權范圍內，對外與業主打交道。同時，他是項目管理全過程所有工作的總負責人，是生產要素合理投入與動態管理的組織者和指揮者。因此，項目經理必須利用企業法人代表授予的權力，來實現企業法人代表委托的責任。開展群眾性的技術攻關活動，為項目技術創新提供保證。為適應建設項目領域不斷發展和項目科技含量不斷提高的需要，必須加快高新人才的引進、培養和使用。以重點工程為舞臺，加快培養青年人才群體，委派他們擔任項目經理助理、項目工程師等職務，讓他們在施工第一線掛職鍛煉。
方法創新是保障
管理方法創新是項目管理有機處理和協調好工期、質量、成本多項目標的關鍵，是項目管理成敗的重要保證。
進度控制手段創新。作為進度控制來說，任何一個項目都是一個復雜的系統工程。因此，必須認真編制施工組織設計。只有這樣才能確定工程項目各個階段性的控制點，并從階段性的成功取得最后的成功。
質量管理方法創新。質量是企業的生命，企業要獲得市場主要靠質量。質量控制核心是落實質量責任，嚴格執行ISO9000質量管理體系標準，堅持做到時間再緊程序不超越，任務再重標準不降低，條件再差要求不放松。通過質量控制手段和管理方法的創新，實現不斷創優和鑄造精品工程的目標，贏得客戶滿意，從而不斷開拓新領域，占領新市場，最終達到市場創新的目的。項目經理圈子為更好地發揮質檢部門和質檢人員的監察作用,提高質檢員的責任心和榮譽感,建立施工質量檔案管理系統,落實質量終身負責制。
成本控制措施創新。 項目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的責任體系與運行機制,把公司作為項目成本管理的中心,負責合同成本目標的總控制。項目是成本中心，成本控制是至關重要的。“成本”是企業績效管理的核心問題，絕大多數管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全方位的管理，從投標承攬任務開始到工程竣工驗交，每一個環節每一道工序都要事先預測，認真核算和監控。完善的項目合同管理也是成本控制的一項關鍵因素。 通過對合同單價的分解、調整、綜合、平衡,確定內部核算單價,提出目標成本指導性計劃,對作業層成本運行與管理進行指導和監督。
管理模式的創新。
建筑企業的生產經營過程具有流動性、階段性、季節性和生產能力負荷的不均衡性,要求管理模式必須符合建設產品的特點。我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的、成功的管理模式,結合我國建筑企業的實際情況,對現有的工程項目管理模式進行調整。調整后的管理模式應當具有以下特點。
(1)建立具有彈性生產力、剛性產業結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系。
(2)施工管理與施工作業職能分離。
(3)建立科學務實的項目計劃手段和嚴謹有效的項目控制手段。
加強外帶勞務管理,作為向項目管理要效益的重要途徑。
(一)規范使用制度
堅持“以我為主,為我使用,合理有序,考核業績,注重實力”的方針,堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議人簽訂用工協議。
(二)加強動態管理
突出“兩個原則”,抓好“三個重點”。“兩個原則”,即:堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”,即:抓好現場代表、技術監督人員選派工作,實行分包工程施工全過程“旁站”制度,確保分包工程安全、質量和工期監管有效;抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部勞務制度化管理,適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育,以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌,維護施工企業的信譽和形象。
(三)嚴格資質審查與分包
做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”,即:嚴格遵循分包評價程序;嚴查綜合實力(設備、技術、資金、業績等)。“三必須”,即:必須簽訂和履行規范合法的經濟合同;必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干;必須杜絕整體分包和層層轉包。
