大體說來，一個項目管理的流程分為這么幾個階段：

項目啟動——項目計劃——項目執行和監控——項目收尾

如果用一幅圖來表示的話，大概會是這個樣子的：

在整個項目的運轉過程中，從最開始的來自領導的戰略規劃啟動了項目，到前期的項目計劃、需求轉化與中期的項目執行和跟進，以及后期的項目收尾總結會，每一個環節都有產品經理的身影。

尤其是在初創公司，產品經理大多數的時間也擔任項目經理這樣一個角色。所以對于初創公司的產品們來說，了解項目管理的大致流程，合理分配資源就顯得更加重要了。

我們來一一梳理下，產品經理如果來負責一個項目的管理，在每一個階段都要做哪些工作。

項目啟動階段

任何一個項目，能夠被啟動，至少從戰略層面是得到公司認同和支持的，也就意味著這個項目是要背負著實現公司的某一個戰略目標而存在的。產品經理在項目啟動前，有這么幾個問題需要提前去了解和熟悉：

為什么要立項？

項目目標是什么？

項目的相關人員都有哪些？

怎么立項？

第一個問題，為什么要立項？

這個時候，作為產品經理的你需要去了解這個項目的來龍去脈，最好的方式是和你的上級或者BOSS溝通，因為他們掌握的信息量遠遠比你大且比你多，所以通過和他們溝通再加上自己理解，就能夠對項目立項的原因有一個清晰的認知。

當然，有時候項目立項，可能就是產品版本的定期迭代，這個時候產品經理對為什么要立項恐怕是比誰都更清楚了。

第二個問題，項目目標是什么？

產品經理作為項目的負責人，是一定要明白整個項目的目標是什么，然后在里面找出最核心的目標。例如有的項目是時間（越快越好，花多少錢無所謂），有的項目是錢（做慢點沒關系，但是要花最少的錢）。這些都可以通過跟你的領導聊一聊聊出這些信息，知道了項目目標后你需要把這個目標用準確的文字寫下來。

對，一定要寫下來，因為口說無憑，再一個寫下來的東西才能成為所有人具體執行的方向和準則。

第三個問題，項目的相關人員都有哪些？

關于干系人，寶潔的方法論是找出PACE。P是Participant（參與者），A是Approver（審批者），C是Consultant（顧問），E是Executor（執行者）。當然，產品經理（尤其是創業公司的產品）在日常的項目工作中，恐怕不會有這么繁瑣的流程，所以，也就遵循一切從簡的原則。

項目相關人員，可以從這幾個角度去考慮下，如哪些人或部門會受到項目結果的影響，哪些人可為項目提供資源（人、財、物）等。當然，在互聯網公司，常見的相關人員也就是老板、產品經理、項目經理、項目團隊（包含設計、開發、測試、運維等）及用戶等。

找到了項目的相關人員后，現在你要做的就是把團隊成員綁到自己的船上。你需要去了解團隊里每個成員的核心KPI，也就是他們于這個項目的需求是什么，做這個項目可以給他們帶來什么。如果這個項目沒被囊括在這個成員的工作評價 list 里面，你需要去找他的老板溝通。

根據我的經驗，85%出工不出力的情況都是因為你的項目根本不會對這個成員的KPI有什么正向的幫助。當然，如果找他的老板溝通無效，還有最后一招：感情投資，請那個成員擼串、吃飯，利用感情讓他幫你做好這個項目。

第四個問題，怎么立項？

通常來說，這個時候需要開一個項目啟動大會。這個啟動大會的目的是召集項目團隊成員，成員之間初步認識一下，產品經理主持會議，然后清楚地傳達項目要做什么，目標是什么，為什么要做，怎么做，誰來做等等。

另外，跟所有的啟動大會一樣，項目的啟動大會，也需要給團隊成員來點雞湯、打點雞血。產品經理需要去統一團隊的思想，明確團隊的管理和運作方式，以及團隊的溝通機制等，產品經理需要動員團隊成員積極參與項目，并高質量地完成項目。

這個時候，項目相關的文檔其實應該已經完成了，因為只有當詳細的產品需求文檔有了之后，開發團隊才能估算項目時間及里程碑等。也有另一種情況，那就是項目本身包括了需求分析階段，所以詳細的需求文檔是在立項之后才開始進行調研和撰寫。

不管怎么說，明確的產品需求和詳細的需求文檔，都是項目得以順利進行的基本前提保障，所以，產品經理的規劃能力、撰寫文檔的能力在這個時候就顯得尤為重要了。

項目計劃階段

完成了項目的啟動，接下來就要開始進行項目計劃了，所謂的項目計劃，其主要工作就是工作任務分解，任務優先級安排，資源、工期、成本估算，以及風險計劃和溝通計劃等。

工作任務分解

工作任務分解，在項目管理中也有專門的術語叫做“工作分解結構”（WBS），指的是以可交付成果為導向對項目要素進行的分組。它其實歸納和定義了項目的整個工作范圍，從項目目標開始分解，逐層下降，每下降一層，代表對項目工作的更詳細的定義。

產品經理在每一個版本的迭代規劃中，都需要從產品需求池中撈一些比較重要的需求出來放到項目需求里來，這正好符合敏捷開發的思想，飯是要一口一口吃的，項目也是一樣，不可能一次性把所有需求都搞定。所以，我們需要通過一個版本一個版本來完成，在做版本的工作任務分解的時候，一定要將任務分解到不能再分為止，任務的粒度一定要細，如果太粗，則很有可能會出現一些任務被忽略，從而影響整個項目的進度和計劃。

一般的工作任務分解方法有：按照產品的物理結構分解、按照產品的功能模塊進行分解、按照實施過程來進行分解、或者是按照項目的地域分布等。比較常用的是按功能模塊來進行分解，再結合產品的實施過程來進行分解。

以微信公眾號的開發為例：

微信公眾號的開發就涉及微信端開發和PC管理后臺的開發，這個時候如果進行任務分解，最基本的方向就要分為微信端任務開發、PC管理端任務開發。

而微信端任務開發，又可細分為需求梳理、產品設計、前端頁面實現、后臺接口支持、測試任務等；PC管理端的任務開發也是如此，也細分為需求梳理、產品設計、前端頁面實現、后臺接口支持、測試任務等，如果再細分功能模塊，則可分為“群發消息”、“自動回復”、“用戶管理”、“消息管理”等功能模塊的需求梳理、產品設計、前端頁面實現、后臺接口支持、測試任務等；

這里需要注意的是：分解任務的過程中，需要將任務給描述清楚；否則團隊成員會不太明確，自己究竟要做成什么樣子，或達到什么樣的目標才算任務完成。

項目的工作任務分解，其實也可以運用我們之前提到過的MECE原則去進行檢查：工作任務必須全面、清晰、細分，任務責任需要到人，每一個子任務都能夠估算工作量和工期。

任務優先級安排

任務分配好了，但總有輕重緩急之分。項目里的優先級排序，就是需要產品經理去識別項目任務清單里的各種任務的相互關聯和依賴關系，并根據自己對需求優先級的判斷，來對項目里各項任務的先后順序進行安排和確定。

通俗地來說，產品經理要定義的就是先做哪些任務，后做哪些任務。其實這個時候往往又會用到我們在需求管理中使用到的工具KANO模型，通過明確任務的重要度和緊急度來梳理任務的優先級，優先處理的是重要又緊急的任務。

在處理任務的優先級安排時，有另一個非常重要的點需要明白，那就是有些任務與任務之間，存在著前置后置關系，只有在完成了一項任務的時候，我們才能開始下一個任務。所以在規劃優先級的時候，需要把這種情況給考慮進去。

計劃呈現——甘特圖或其它

很多項目管理的書籍都推薦使用甘特圖來進行項目進度計劃的制作和呈現，一般都是通過微軟的Project等專業軟件進行繪制，還可以通過這些專業軟件直接查看項目的關鍵路徑。也有一些產品經理或項目經理直接使用Excel來制作項目進度計劃表，畢竟他們對于表格的操作熟練程度已經足夠駕馭一個項目的進度計劃制作。

我是個比較注重用戶體驗的人，所以，上面兩種工具其實我都不怎么使用；一般來說，我更喜歡通過團隊協作軟件中的項目管理功能，來實現項目計劃的呈現。

比如下面這樣的：

tower的項目管理界面

風險控制

通俗地來說：風險就是發生不幸事件的概率。任何一個項目都有風險，這就好比任何一次手術都有風險一樣，風險其實是無處不在的，是一種不以人的意志為轉移，獨立于人的意識之外而存在的事物。

我們先來看看常見的一些風險來源有哪些：

a、客戶沒有參與項目

如果你們公司的一個項目恰好是給客戶做的一個定制產品，但是在項目啟動、計劃和執行的階段，都沒有客戶的參與，客戶只是在最開始的時候給了一份文檔，然后在項目收尾的時候來進行驗收，中間沒有絲毫地參與到項目中來。那么客戶一旦發現最后的成果和自己當初設想的需求相去甚遠，結果就會變得非常糟糕。客戶有可能因此就不同意驗收項目，要求項目團隊重新返工開發，這個時候造成的工作量及時間的損失、及對相關事件的影響則是不可估量的。

b、需求不明確或不完整

產品經理的需求說明文檔出現不明確或不完整的情況，項目出現風險的概率也會比較大，因為項目的開發成員都是圍繞著需求設計文檔來進行開發、測試的，如果產品經理能夠隨叫隨到，和開發及時討論清楚需求，則還能挽回一定的損失；而如果是異地開發，則整個項目便會比較悲催。

c、項目計劃的不合理

項目沒有如期完成，很有可能本身項目計劃就是有問題的。比如說，團隊成員的分工不合理、工期安排的也不合理（一般3個月才能完成的任務，非得要求1個月之內要上線）、資源沒有配置到位、工作任務的分解沒有細化沒有責任到人（這樣就會導致項目組的團隊成員對自己的任務不太清晰，即使分解了，沒有指定到人，也會發現影響項目進展）、還有一個就是任務的優先級安排的不合理，導致后面任務的完成受到影響等。

d、團隊成員的精神狀態

一個項目能不能如期按時按質地完成，其中最主要因素還是人的因素，因此團隊成員的精神狀態也是影響項目成敗的風險之一。如果項目成員都如Scrum敏捷開發中提到的團隊成員一樣，都是自發組織和管理，參與項目的積極性比較高，項目風險就會大大降低。如果項目成員工作態度有問題，互相之間經常推諉任務責任，經常互相埋怨，那么項目的成果則很令人擔憂。

e、領導變更

這里的領導變更，主要是指項目開發到中途，領導突然說這個需求不對，應該朝另一個需求方向開發，那么我們就稱之為領導變更。這里的變更，大致分為兩種情況：

一種是不太傷筋動骨的，也就是只是小的需求修改，不涉及底層架構的重建；另一種呢，則是產品的規劃和定位不夠清晰，導致修改起來比較傷筋動骨。一個需求方向的改變，就可能讓開發重新搭建后臺架構，前端很多頁面也得跟著修改。

當然，有時候產品經理也常常會犯這樣的錯誤，就是中途變更需求，這就要求產品經理在項目策劃的時候就把需求都想清楚，盡量減少項目開發到一半需求突然變更的情況。

f、技術風險

這里說到的技術風險，指的是項目的開發組成員，他們在用代碼實施項目的過程中，會發生一系列意想不到的情況。比如開發去做一個從來沒有做過的功能，這個時候可能需要先進行技術調研，可能最后的結果是光光是調研事件就話費了一兩個禮拜，留著開發的時間幾乎僅剩無幾。比如說網站掛了，一處理就一天時間進去了，原先手上的項目就只好拖延一天。

這里列舉了一些常見的技術風險，產品經理們在做項目管理的過程中，還是稍微了解下比較好：

那說了這么多的風險來源，有沒有什么比較好的方法來規避這些風險呢？

答案是有，但是依然比較難規避掉所有的風險。

大家有沒有同感：出現項目偏離日程安排的情況，很少是因為工作耗費了比預期更長的時間。更常見的原因是：根本不在計劃中的工作使項目泥足深陷？如果身兼項目經理的你，深有同感；那么，我們就可以體會到：項目中的風險是可以互通的，昨天的問題就是今天的風險，你的問題很可能就是我的風險。

因此，我們能做的比較好的一個方法就是：在項目初期，對上述風險來源進行逐一參考和排查，看看是否存在什么問題。當然，更加隱秘的風險，恐怕也不是靠這種逐一排查的方法來發現的；更關鍵的點還是在于對日常項目狀態的洞察，這樣才能把所有的核心風險都呈現出來。

風險管理是一件非常耗費心力的事情，產品經理如果兼職做了項目管理的工作，就必須要做好相關的心理準備，畢竟內心強大也是產品經理必須具備的一個人格特質啊。

在完成了項目計劃階段，進行了項目計劃的任務分解、優先級排序、計劃呈現和風險控制之后，就到了項目的執行和監控階段了。這個階段主要是針對項目執行的情況進行溝通，對整個項目的執行進度進行監控，使其在時間、質量、成本之間取得一定的平衡。

項目執行和監控

主要來說，這個階段會包含下面這么幾件事情：

過程跟蹤：主要是對項目執行過程中的跟蹤和監控，防止團隊成員對計劃理解產生偏差，導致執行階段出現一些問題，跟蹤的事物包含團隊成員、任務、開支情況等；

例行項目會議：所謂的例行會議，其實就是要給一個項目制定一個固定的溝通渠道，這樣才能讓團隊成員溝通效率變高；

階段性交付物的審核：對于一個長期的項目計劃，一定是會拆解為好幾個實施階段的，那么對于階段性的交付物就有必要進行審核了，這也是非常重要的一個監控手段；

里程碑報告：項目達到了一個里程碑，那么就可以來一次里程碑的報告；

變更管理：為了適應項目運行過程中與項目相關的各種因素的變化，保證項目目標的實現而對項目計劃進行的一些調整，我們稱之為變更管理；

第一件事情，過程跟蹤

產品經理為了掌握項目的進展，掌握各項工作的狀況，就不得不進行項目過程的一個監控和跟蹤。只有這樣，出現了問題，我們才能進行適當的資源調整和進度計劃調整，重新規劃某一個任務的開始時間和結束時間，并記錄實際的進度情況。

那么，產品經理在實際的工作過程中，到底如何進行項目跟蹤呢，主要可以從以下三個方面進行考慮：

1、管事——監控項目的任務

有很多產品經理都有一個習慣，那就是在每天來到公司的第一件事情，就是跑到項目開發組那邊去溜達一圈，把大家召集到一個地方進行項目站立會的召開，例會花不了多長時間，但是在監控項目任務進展方面起的作用卻很大。一方面可以避免有些同事在項目過程中沉浸在自己的世界里，方向走偏了自己沒有發現。另外一方面是能幫助大家克服人性上的懶惰因素，在每天匯報工作進度中給大家形成適度的壓力。

每日站立會在同樣的時間和同樣的地點召開，會議準時開始，最好不要超過15分鐘，每一個開發團隊的成員都必須發言，會議中不進行討論，發言內容需提供以下信息：

昨天完成了什么

今天即將做什么

遇到了什么困難

很多團隊在召開每日站會的時候，還會結合看板來進行任務梳理，如下圖這樣的：

每日站會看板

通過這樣一種簡單的會議形式，就可以讓項目組的所有成員知曉各任務的最新進展。這樣才能監控哪些任務的進度落后于計劃，并采取相應的措施給予糾正（通常就是加班啦），盡量不使項目的進度受到影響。

當然，我們不光要知道任務的進度落后，還需要去了解落后的原因是什么，這樣才能根據具體情況采取不同的措施來使得項目恢復到正常軌道上來。

比如，某一個任務的進度落后于計劃，發現原來是任務分解的時候漏掉了這個任務或者這個任務沒有責任到人，那么在發現了這一情況之后，可以采取的措施有：讓開發加班搞定、增加人力投入、延長時間、或者更換效率較高的成員來完成任務。

這些都是補救措施，我們再補救完了之后，其實還可以進一步的思考，是不是我們的項目管理流程上面哪里有什么欠缺，是否可以改進工作流程、方法和工具，這樣就減少上述情況的發生概率。

2、管人——監控項目的團隊成員

大家不要誤解為是讓產品經理去做間諜之類的角色，混跡于項目組成員中偷取情報什么的。其實，這里所謂的監控項目的團隊成員，更多的是去記錄下項目組每個成員的表現，對表現突出的給予贊賞和肯定，對表現不好的則應提出相應的批評（當然，很多時候產品經理其實并不是開發部門的領導，措辭什么的還是注意一下為好）。

另外一點，產品經理要去多和項目組的成員進行溝通，這種溝通不僅僅是工作上的溝通，還可以聊聊生活方面的東西，這樣不僅可以促進你和項目成員之間的關系，還能及時知曉他們的生活狀態，也是有利于項目管理的。

3、管錢——監控項目的開支

一般的軟件項目開發并不會涉及到項目開支的問題，因為基本所有的開支都是人力成本。但也有特殊情況，尤其是運營活動相關的項目管理，就經常會涉及到項目開支的問題，這里的監控其實主要是記錄下所有的開支流水，看下與項目計劃初始階段的預算相比是否有超出的情況。

這個時候可以好好和運營的相關同事進行溝通，找出具體的費用超出項，分析原因找到相應的解決方案。

第二件事情，例行項目會議

管理學大師彼得德魯克有一句名言，叫做“管理就是溝通，溝通，再溝通”。事實上，我們細想一下，在項目管理的實踐過程中，我們是不是經常會碰到下面這些情況：

比如說項目老板隔三差五就跑來詢問項目的進展情況，其實是因為沒有人給他匯報項目的進展，但老板又比較擔心；

再比如說，你把需求的第一部分通過郵件發出去后，沒有人回郵件提出自己的意見和疑問，你也以為這個需求會很順利的走下去，但是那天無意間和團隊成員聊起需求，那個成員馬上提出來自己的異議，巴拉巴拉說了一通。有的時候你不去問，別人是不會主動來告訴你他的想法的，這個時候可能自己才意識到，其實是需要給團隊一個溝通的機會來聊這些東西；

還有，在項目實踐中，問題早就已經出現了，但是過了一段時間才通知項目團隊的所有成員，這樣就導致了大家對于項目進展的信息不對稱，很容易導致工期滯后的情況發生；

所以，在項目管理的過程中，溝通是不能忽視的一個重要環節。再說的直白一點，項目負責人最重要的工作之一就是溝通，所要花費的時間可能要占到工作的75%～90%。因為只有良好的溝通，才能獲取足夠多的信息，才能發現潛在的問題，這樣才能更好的控制項目的各個方面。

前面我們提到了項目有相關干系成員，但由于每個成員的崗位和職責不同，所以每個人關注的項目信息不一樣，他們關注信息的頻率其實也不一樣，有的比較頻繁，有的則可能整個項目過程就問那么兩三次。由于每個人的習慣不同，所以他們獲取信息的手段也不太一樣，有些人喜歡微信、QQ，有些人喜歡郵件，還有些人喜歡以會議的形式獲取信息。

這樣的話，就很有必要建立起一套屬于本項目的一個溝通機制，統一一下溝通的方法和渠道。比如說最緊急的事情可以通過電話溝通，比較緊緊的事情則通過微信或者QQ溝通，而不是那么重要的事情，則放在每日站會或者是項目周會的會議上進行解決。同時，還應該在團隊里提倡主動溝通的精神，這樣不僅能建立團隊之間的親密關系，更能表明成員參與者對項目的一個重視程度。

第三件事情，階段性交付物的審核

在項目進展的過程中，會產生不少的交付產物，產品經理在管理項目的過程中，可以對以下幾項階段性的交付物進行審核，以確保整體項目的計劃和執行不會出現大的偏差：

1、需求清單

產品需求清單是一個排序的功能需求列表，是一個持續完善的清單，包含所有產品需要的東西，也是產品需求變動的唯一來源。產品需求清單包含所有的模塊、功能、特性、需求描述、商業價值、優先級描述等。

需求清單的內容、可用性、優先級等僅由產品經理負責管理。

2、任務清單

任務清單是一份足夠具體的計劃，包含對需求清單的任務分解。開發團隊在整個迭代過程中都會修改這份清單，比如開發團隊對需求有了更多的了解，需要增加一些新的開發任務到清單中去。

任務清單的修改只能由項目經理（產品經理）負責，該列表是用來明確項目團隊成員的任務的。

3、項目周報

項目周報是對項目組本周工作內容的總結、以及下周的工作計劃安排的匯報，同時項目周報需要及時反饋本周工作中存在的問題以及需要領導協調的資源。

項目周報中切忌報喜不報憂，要反映項目的真實情況。

第四件事情，里程碑報告

當項目進展到一個關鍵節點，這個時候出現了一個里程碑式的事件，里程碑代表項目生命周期中的重大事件，是衡量項目總體進展的一種高層次的方法，能用于向項目利害關系者和項目組報告高層次的進展情況。

另一個方面來說，在項目進展過程中，通過讓項目組成員了解他們為實現里程碑付出的努力，而里程碑的實現對鼓團隊成員也是非常有用的。

比如說，在每個迭代結束后，項目組成員聚在一起召開總結會議，回顧一下在本次迭代過程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潛在的可以改進的事項，作為將來的改進計劃。迭代總結會議記錄就是這樣一份將會議過程記錄下來的清單已經后續跟進的依據。

通常的里程碑事件有這么一些：需求分析、詳細設計、系統開發、系統測試、正式發布等，產品經理在管理自己的項目時，可以根據自身項目的一些關鍵節點來做一下里程碑式的總結，達到項目匯報的目的。

猶如《西游記》中的唐僧取經團隊，好不容易經歷了九九八十一難，才來到了佛教圣地靈山取得真經。這就好比一個歷經千辛萬苦的項目管理過程，這種體會其實作為產品經理的你，也是有機會體驗的。

項目收尾階段

在項目的整個發展過程當中，我們已經經歷了項目的啟動，項目的計劃，項目的執行和監控，最后終于到了項目的收尾階段，有那么一瞬間，你會覺得一切都是值得的，因為勝利就在眼前，希望的曙光仿佛在明日即將瞥見。

項目收尾階段主要是對項目的各項指標進行評估驗收，對項目進行經驗教訓總結。但，作為整個項目的負責人，即使到了最后一刻，我們依然不能掉以輕心，有很多例子就足以證明仔細、認真的重要性。

比如說，一個簡單的服務器修改功能，由于過于輕視，沒有走測試流程，直接發布到外網，導致外發版幾萬用戶的手機崩潰。雖然后期排查查明是因為程序員的疏忽導致的參數錯誤，但其實這里就已經暴露了項目流程上還存在很多問題，尤其是在項目收尾的過程中，產品測試是非常重要的一個環節，沒有經過測試的產品，是萬萬不能對外進行發布的，這都是血的經驗教訓。

嗯，重要的事情還真是的說上三遍吧：

無論進度多趕的項目，發布前，請一定內測。

無論進度多趕的項目，發布前，請一定內測。

無論進度多趕的項目，發布前，請一定內測。

那么，具體到項目收尾這個事情上，就涉及到方方面面的驗收及檢查了，項目團隊的所有成員都理應投入到自我檢查和項目檢查的隊伍中來，這樣才能確保項目正常、穩定的上線。

功能bug測試

測試是產品上線環節中重要的一部分，伴隨著整個產品的生命周期，因此產品測試是很重要的一個環節，需要特殊的人員從事相關測試工作，這部分人就是測試工程師。目前所有的互聯網公司都有測試工程師。

當然，根據項目的大小不同，測試團隊的規模相差也很大。有些項目需要和開發團隊人數相當的測試工程師，而有些團隊的開發人員、產品經理則兼任了測試的職責。

在項目的發展過程中，應盡量對一些基礎功能制作自動化測試工具，并不斷完善測試用例。這樣測試團隊可以把更多精力投入到新功能的測試中，而不是每次版本發布都在對已有功能是否被破壞而感到擔心。測試工程師是產品上線的最后一環，對用戶負責，是“上帝”的品菜師，他們的定位是產品把關者。

通常，測試工程師在項目中的主要職責分以下幾部分：

編寫測試計劃、規劃詳細的測試方案、編寫測試用例；

根據測試計劃搭建和維護測試環境；

執行測試工作，提交測試報告，包括編寫用于測試的自動測試腳本，完整地記錄測試結果，編寫完整的測試報告等相關的技術文檔；

對測試中發現的問題進行詳細分析和準確定位，與開發人員討論缺陷解決方案；

提出對產品的進一步改進的建議，對測試結果進行總結與統計分析，對測試進行跟蹤，并提出反饋意見；

測試工程師完成了以上的相關任務后，才算是完成了項目的功能bug測試部分的收尾工作。

開發人員的走查

盡管大部分的功能性bug都被測試人員發現，并反饋到開發人員這邊進行處理和修改，但是開發人員仍然需要對一些自己的工作進行走查，這樣才能提高整個產品的安全系數。

開發人員的走查，主要包含如下一些內容：

是否進行高危函數掃描？

是否進行安全漏洞掃描？

是否有內存泄漏的檢測和結果（如果是C/C++代碼）？

不必要log是否刪除了，以及log信息是否清晰完整詳細？

是否影響其他相關模塊功能表現？

自身系統壓力是否已評估？

后端支撐系統負載變化是否已評估？

當然，這里只是列舉了一些比較常見的開發走查，具體的開發走查安排還是要靠開發部門的領導來具體計劃和推動安排。

產品走查

產品經理作為整個項目的負責人或主導者，對于自己份內的工作也要做到仔細走查一遍，確定沒有任何產品策劃上的問題，才是對自己工作崗位職責的盡責，也是對項目的負責。

通常，產品經理在項目收尾階段，需要檢查如下事項：

需求清單是否有調整或更新？例如每個功能特性是否有確定的輸入、處理、輸出；

需求文檔是否補充完整或及時更新？例如交互圖、設計稿是否已經更新；

產品更新說明文檔是否已經提交并進行客服培訓；

產品頁面文案是否已檢查（包括但不限于頁面文字、廣告語）；

已有功能、標識的改動，在其他模塊的呈現，是否覆蓋完整？

數據統計需求是否明確提出？數據是否正常上報？

這些都是非常細節和瑣碎的工作，產品經理在處理這些事情的時候，往往需要多一份耐心和細心，這樣才能考慮周到和全面，確保在自己的工作范圍內，沒有給項目造成什么損失。

交互和設計走查

這部分，主要是交互設計師和UI設計師要做的工作，因為即使是再精致的設計稿也只是設計師們電腦中的圖片，只有經過了項目里的前端工程師、開發實現了的產品，才能被廣大用戶看到。

所以，在前端和后臺開發完成后，設計師與開發人員一起確認的環節是必不可少的。不經過確認就上線的產品，往往在產品細節上會存在疏漏，比如說某幾個頁面樣式的細節和原先的設計稿不符，這樣就造成了產品用戶體驗的下降。

在這個環節，交互設計師通常要做的工作包含如下內容：

頁面的交互動作，操作及其反饋；

交互控件的各種狀態，初始狀態、常態、邊界狀態、錯誤狀態等的情況確認；

其他交互細節，如默認值是否正確、第一屏的高度、產品文案等；

而UI設計師要做的事情主要是對產品的視覺樣式進行走查，如是否有色差、尺寸間距、圖片質量、是否符合柵格等；

產品運營人員的走查

如果項目做好之后，就要投入到市場，那么產品運營人員肯定也要在產品上線之前做好相關的運營準備，這樣才不至于淪落到產品推出之后無人問津的尷尬境地。

那么，通常來說，產品運營在這個環節需要做哪些工作呢？

產品的冷啟動是否已經準備完畢，種子用戶的招募工作是否已經開啟？

內容運營是否已經規劃？內容的更新機制是否已經確認，并進行部署，是自動更新，還是人工更新？

活動運營是否已經規劃？是否有專人負責？周期性的活動，是否已經配套有運營模板？

用戶運營是否已經規劃？拉新、留存、促活的關鍵步驟都有哪些？

新媒體運營的賬號是否已經建立，是否有專人負責？

渠道拓展是否已經規劃？是否發展代理？是否要引入合作伙伴，合作伙伴的資質又應該是怎樣的？

總結

在看著產品成功發布上線后，項目團隊總算是松了一口氣，這個時候就是項目進行了成功地交付了。這個時候，產品經理可以總結一下整個項目的收獲和成功經驗，比如運用了任務優先級排序，才確保產品項目的主流程能夠順利按時上線。

在整個項目管理的過程當中，肯定也暴露了團隊成員的不少問題，比如研發階段，前松后緊，總是臨近提測時，才匆匆收尾；這常常導致提測質量不佳，或者提測時間延后，風險積攢到測試階段才集中爆發，最終導致項目延期發布，或者帶著顯性的Bug上線。

面臨這方方面面的問題和陷阱，產品經理需要帶領項目團隊做好準備來迎接各種挑戰。最關鍵的是能夠構建一個學習型團隊和高效溝通的團隊，及時總結項目經驗和教訓，從而不重復犯同樣的錯誤，團隊在項目的發展中不斷學習提高。

最后要做的，就是一些文檔的歸檔和項目慶功，這些想必大家在日常的項目管理過程中都遇到過了，就不再復述多言。