幾乎所有的大中型企業都會召開一年一度的管理大會，召集全體高層領導者參加。在我接觸的企業中，也有不少每個月都會固定的開一次管理例會，有些企業還會單獨開一次經營例會，都會召集公司全體中高層管理者參加會議，這些種種會議的頻率之高我們暫且不說，而實際上這些會議的效率往往不高，甚至變成了走形式。我曾經聽某民企老板很“得意”地總結：大會只是統一思想，不解決問題的，小會才解決問題。于是在這一“理論”的指點下，所有的大會似乎都成了務虛會。

類似地，我們還注意到，效率低下的會議通常具有這些特點：先由幾位首席管理者輪番登臺，做幾場乏味透頂的演講，隨后討論一些問題，諸如新的輪廣告宣傳、新生產線上線、產品上市日程等并非全體與會者共同關心的議題；之后，再來一位激情四射的演講者活躍一下氣氛，會間休息，然后由總經理/董事長主持的高管團隊進行現場答疑，這通常算做交換意見。

這樣的大會上，幾乎所有的信息、提案和解決方案統統是自上而下單向傳達，彼此之間并無關聯。這樣一次會議開下來，參會人員通常只是聽說了一些情況、同事間相互了解了一下而已，是否完全理解會議精神、能否在會后真實地轉達給下屬則不得而知，實施、執行就更不必說了……

正如前面提到的那位做“得意”總結的老板所想，很多企業領導者與會議策劃人認為，同時與幾十甚至上百、數百人開展坦誠高效的對話是不可能實現的。事實并非如此，會議研究專家們在見證了數百名與會者在大會上實現坦誠高效的交流后，研究得出結論：高層領導者若在會前、會中及會后妥善運用技術，就可以上高管層的認知發揮出全部價值，確保參會者對具有可操作性的會議要旨了解于胸，并且把以往總是催人入眠的無聊會議變成一場讓組織機構為之精神一振的盛事。

會前，賦予實權、設定目標

會前準備階段，高層領導、部門經理和職能部門負責人都想發現演講，抑或在議程中增加自己關心的議題。并不實權的策劃人竭力滿足所有人的要求，有時總經理還會心血來潮把會議日程整個推翻重來。最終，大會就會開得散亂膚淺，完全從高管的角度出發，鮮少考慮與會者的需求，更未考慮到與會者也能出一份力。因此，決不要將會議策劃視為倒倒茶水、擺擺桌椅之類低級的行政工作，應該任命一位會務主管，并賦予其實權，讓這位主管有權決定議程，拒絕其它管理者增加與會議主題無關的要求。

同時，會議策劃者應該為會議設置一組清晰的目標。會議目標當然是要與包括總經理在內的公司核心高管溝通，一般來講，主管會議人員可以從向高管層問這兩個問題開始：1.假如你是與會者，你希望這次會議取得怎樣的成果？2.當與會者參加會議后，被他的下屬問及“大會上說了什么？”，你希望他們如何回答？這兩個問題不一定能得出答案，但是企業核心高管在經過討論之后多半都能提出幾個具體目標。企業里經常有這樣的問題，分公司領導到總部去開會了，回來后，被分公司成員問及會上都講了什么時？他們往往說：“回頭我把會議紀要什么的發給你看看吧！”

此外，在會議正式開始前，會議策劃者還應該與與會者做一些前期的調查、溝通，以確保他們了解此次會議的目標、以及能夠準時的參加，也便于會議策劃者對大會內容進行合理、科學的設計與整合。

會中，把握節奏、確保效果

在充分的會前準備后，會議便有了一個清晰、明確的目標并有效的使與會者知悉，與會者也會紛紛開始關注會議要討論的議題。從本質上來講，大會是一系列精心策劃、結構清晰的對話活動，旨在激發新創意，構建新聯系，并伴有意外收獲。值得注意的是會務策劃者必須要把控整個會議的節奏，現實中最常見的現象是很多老板在發言階段會任意發散，這個時候會議主管人員應有提醒及制止。實際上，研究發現，理想的演講效果應該是15到20分鐘，5－7張幻燈片足矣。

值得一提的是，有很多的管理大會設有公開問答環節，讓與會者向總經理或高管團隊發問，設置這個環節的出發點是讓高管就人們真正關心的問題給出未經修飾的回答。但實際情況上，這個環節的效果并不盡如人意，也并不出人意料：有人以提問之名發表即興常說（這個在答記者問上常會見到）；有人拋出一連串的問題，回答起來耗時耗力；還有人借提問拍上級馬屁；也有人提出會上大多數人都不關心的問題……而與此同時，不愿在眾人面前提出尖銳意見、引發爭議的與會者依然不會開口提問。

這一點，我們或者可以參考官員答記者問的做法，在答問前留出一段時間，在會前或會議過程中讓與會人員提交問題，由會務主管團隊從中選出合適的問題，再增加幾個應當討論的問題；這樣高管團隊可以思考一下該如何回應那些比較尖銳的問題；其余問題可以分派給相關的管理人員回答。不少領導者反對這種做法，認為這是在玩弄權術、有失民主，要求要“現場直播”，這樣才顯坦誠的態度。但從另一個角度而言，我們認為，從根本上講，這種方法其實更為民主，回答之前先行準備，對問題剖析得當，才是問答環節的關鍵所在，否則多數都流于形式，而且這樣一來，“尖銳”的問題也才能夠出現。

會后，索要反饋、追蹤進度。

通常情況下，由于很多大會并未圍繞具體的目標展開規劃，公司也就很少留意會后的進度。大會之后，員工的士氣可能會大幅上升，但如果沒有明確的方向，后續工作就往往敷衍了事，具體成果也寥寥無幾。當然，如果會議會策劃階段就有明確的目標，就會不一樣，只需要簡單的幾個步驟，效果就會不一樣。一是制作簡明扼要的會議材料上與會者帶走，最好是現場帶走，不要說“回把材料發到各位郵箱”，這樣的話往往很難引起與會者的關注；二是確保大會上自上而下及自下而上和跨層級的承諾都全部留檔。會上未能及時處理的問題，都應該在會后1－2周內給予回應。三是繼續交流，在會議結束后的48小時內進行問卷調查，獲取與會者對大會目標實現程度的反饋，并向與會者垂詢意見：哪方面卓有成效，哪方面尚需改進，下次大會須揚棄哪些方面等。

實際上，正如托爾斯泰所言“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企業里的大會抑是如此，無效的會議各有各的無效，而有效的會議大概都在會前、會中及會后有精心的策劃和準備。