有人說企業最大的危機就是“員工沉默”！員工不愿意告訴你他身邊的客觀真相、不愿意控訴他的不滿，對公司的建言獻策也裝聾作啞。對工作中所有的矛盾、問題、決策等都既不認同、也不擁護，似乎一切都與自己無關。

在信息共享的時代，如果員工總是沉默，那意味著企業內部很多真相被掩蓋，不僅如此，員工沉默還會伴隨著員工工作效率降低、不積極、不反饋、出現磨洋工的現象。可現實情況是大多數企業都存在著某些員工沉默不語的現象。主要表現在：

些重要議題、投票、選舉、總結大會等公開發言場合

被領導批評后

需要對企業文化、激勵政策等做出響應時

我們來對應的看一下，員工沉默的這三種情況下，分別折射著什么樣的現象：

老實做事的員工提出的，整理后或具有建設性的“一線”建議，易被否定，公司更喜歡體制化下，那些形式化的發言。

領導沒有全面的了解問題的事實，或領導的滿足要求與公司給出的福利待遇相差甚遠。

管理層獨斷專行，名義是激勵，實際是壓抑。

任何人都不會主動選擇沉默，沉默肯定是有原因的。哪里有壓迫哪里就有反抗，只不過他們反抗的形式是“沉默”。用沉默來抵抗壓迫、表示無奈。

員工沉默不僅對企業有著極大的負面影響，對員工本身而言，也是一種非常大的身心傷害。接下來我們先透析一下員工沉默的本質原因。

一、員工為什么越來越沉默？

01、與自己無關

不愿做“被打的出頭鳥”；尤其是職場新人和一線員工，由于資歷相對淺薄，他們認為自己的發言與否與事情的發展方向并沒有太大的關系，老員工發言后大局已定，如果自己提出不同意見，惹怒眾人的可能性，必定高于被領導記住、被另眼相看的可能性。

不愿再掙扎、計劃離職；這種情況相信很多老員工非常熟悉。他們為什么沉默？因為同樣讓他們頭痛的問題已多次出現，但企業并沒有引起重視，或只是不痛不癢的解決表面問題。他們是矛盾的親歷者，他們還同是矛盾的受益者和受傷者，他們曾多次以努力和真誠來求得組織的愛護時，組織卻回報以冷漠。沉默時他們對體制的失望、對老板、或老板文化多次失望的產物。動物的本能是當受傷得不到愛護時，我們都會選擇投入另一個“懷抱”。

而以上兩者的本質原因又在哪里？在于員工對領導和公司的不信任，一種是本能的不信任；而另一種是，被“傷害”后的不再信任！這是公司基本獎懲制度不完善的后果，給員工造成了企業不夠寬厚、不夠客觀的印象。

02、與自己無正相關

非直接受益者；這種情況多表現在企業中低層員工，他們自身認知線較短，只對與自己有直接利益相關的事感興趣，而像對公司體制、高層變動、對外方針等方面的建議他們并不認為與自己有直接的關系，所以不愿過多花心思發言。而讓員工感覺不到直接利益的本質原因是什么？依然是企業基本的獎懲制度不完善。

會議桌上的員工：不支持 不反對 拒絕發言 也拒絕參與

非受益者或利益受損者；第二種情況多發生在員工發言前，已有過多的發言與自己的利益相沖突，且發言者具有一定權威，或至少比自己更具權威。所以在發言前他們是畏懼的、不自信的，除了生理上畏懼權威之外，更畏懼組織會認同比自己更具權威者的發言，所以原本計劃好的發言，會被擱置或被永遠的埋藏。隨著前者的聲音越多或越權威，他們就越習慣放棄發言的機會。這里的本質原因在于企業的權威不夠多樣化，人才配置不夠不完善。

03、與自己價值觀相背離

一線員工或底層領導比較常遇到，因為挨批的機會多，也因為中低層領導整體批評教育員工的素養相對較低。當員工犯錯，或你認為員工犯錯時，作為領導是如何去處理問題的，為什么很多領導對員工批評一番后，員工突然就不說話了，之后的工作也不積極、不反饋、不完善了？哪怕你認為你的批評或點撥很溫柔，很給面子。

每個人在面對工作時，都有自己獨立的一套價值觀。當公司的業務能力、發展前景、福利待遇等都嚴重低于對員工的工作要求時，會給員工一種“性價比”很低的感覺。他們的認知里有自己的合格標準，凡是超過那條合格線以外的事，于員工而言，都是壓榨和剝削。

如果員工能感受到企業以真誠和相對謙恭的態度，去承認了自己的要求過高，此時，適度的高要求會起到激勵的作用。但如果無視員工的付出，和問題發生的客觀原因，那么員工就會感覺被欺壓，一旦“被欺壓”的感覺來臨，員工就會“順勢”去扮演那位被欺壓的對象，總之，是批評也好，挨罵也好，他們都以“沉默”的方式去示弱。

一個企業里面，當大多數人都選擇沉默時，作為領導憤怒的情緒就會達到了頂點，此時希望改變現狀又不能暴力“革命”，那到底要怎樣讓沉默的員工“開口說話”呢？

二、嘗試從以下2個方面著手，讓員工沉默的員工“開口說話”！

01、管理方面：

合理的人才配置：很多員工明明有能力改進當前團隊遇到的狀況，他們卻選擇保留自己在行為、認知或情感上的客觀評價。不把這種真實感受報告給團隊，很多時候是他們認為還沒有出現能為此作出改變或矯正的人。

企業可為管理崗配置多樣化、全面化的人才，給員工建立可開口、敢開口的機會，為發言建立相對更有“安全感”的人文環境。

除此之外，相關管理崗的人員可通過示范、宣傳、等日常管理辦法建立相對寬松的發言環境，鼓勵員工在遇到困難時、在征集建議時、在公司運營出現問題時，敢于以客觀的感受，和詳具的事實來交流、反饋問題，甚至積極發言，提出有利于提高組織運行效率的建議和想法，不再只是保留自身觀點。淡化與企業的“疏離感”，將自己與企業的發展融入一體。

將“發言”納入考核、為“發言”設立獎項：國家都民主這么多年了，如果企業還未實現民主，那也難怪落后了。作為一個組織，企業該如何證明自己的民主？若明確的將員工的諫言納入考核、為員工依靠自身力量主動解決的問題設立獎項，那么這個“民主”制度才得以落實。

02、情景方面

建立信任：每個人都有自己的安全區，只有在這個區里說話才是安全的。員工在職場里也有相對的“安全區”，作為領導只有進入了他們的“安全區”才能聽得見他們真實的聲音，與他們真實的發聲進行交流。而互相信任是進入“安全區”的基礎。但員工對領導、對管理人員總有種“天然的排斥”，似乎害怕內心真實的怨憤、真實的不滿被發現，被不理解，所以與其被不理解而斥責，還不如拒絕交流真實想法。

至于如何與員工建立信任，則要根據不同的員工情況，對應制定差異化的管理辦法，例如嘗試招聘謙卑型管理人員、對提出敏感建議的員工給予保護等，以此建立公正、開放的發言環境。

增強自我效能感：當員工在企業中有一定的工作經歷和資歷時，就會產生一定的效能感，而且會相信自身的行為將帶來所期待的效果，這種心理給員工的行為提供了強大的動機。

自我效能感：是指人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的自信程度。--MBA智庫百科

面對大批的“沉默型”員工，企業可充分利用該理論，為員工的發言增加動機。

對此可選擇征用和表彰替代性或同類性建議，當員工看到本可以從自己口中說出去的話，被其他人說出后，得到了征用和表彰，那么這對于同水平的員工是一種極大的鼓勵，隨著征用和表彰次數漸多，整體自我效能感得到提升，員工的交流和發言意愿會大幅提升。

建立共同的價值觀：因員工單方面認為價值觀相沖突，而產生的員工沉默是最常見的一種情況。所以要解決這一問題的本質，依然要回歸到價值觀的問題上。

當一群人一起為同一個目標而努力的時候，會是一件很容易讓人激動的事情。管理人員不妨從員工最基本的利益角度出發，從工作環境、薪資、福利待遇等基礎的利益里，搜尋雙方的共同的目標，再將其分解成共同任務，讓每個階段完成的任務與員工的基礎利益掛鉤，將員工對每個細節的完善列入獎勵計劃，讓個人利益與公司利益以肉眼看得見的方式實現統一，共同的價值觀也就建立了。

共同價值觀的基礎一旦建立，一切都與自己的錢包和榮譽相關，遇到阻礙和矛盾時，員工就會拿出更多的熱情、更真實的感受和經驗來進行交流，致力與滿足共同的價值觀。

以上是關于“員工沉默”問題的原因透析，對此從2個方面淺析了改善這一問題的思路，希望能對有需求的企業提供一點幫助。