諾基亞CEO約瑪奧利拉：“我們并沒有做錯(cuò)什么，但是不知道為什么，我們輸了。”

什么是執(zhí)行？

執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的環(huán)境做出假設(shè)，對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對(duì)這些人員以及所在部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境的變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制，簡(jiǎn)單的說執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。

什么人做執(zhí)行？

領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)高瞻遠(yuǎn)矚的工作，領(lǐng)導(dǎo)必須切身的融入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，要學(xué)會(huì)執(zhí)行并對(duì)一個(gè)企業(yè)、他的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，宏觀管理和微觀管理的結(jié)合操作才是一個(gè)合格領(lǐng)導(dǎo)者

怎么做執(zhí)行？

挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者（人員）

確定戰(zhàn)略方向（戰(zhàn)略）

引導(dǎo)運(yùn)營(yíng)落實(shí)計(jì)劃（運(yùn)營(yíng)）

適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候一個(gè)組織才能真正的落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃

施樂公司的鴻溝

理查德c托曼是一位很有思想的人，20年代左右一直領(lǐng)導(dǎo)著美國(guó)的一家大型公司，被認(rèn)為是一位頗受尊重的戰(zhàn)略家，當(dāng)1997年施樂公司聘請(qǐng)他擔(dān)任公司COO?的時(shí)候他已經(jīng)是IBM當(dāng)時(shí)的總裁郭士納麾下的重要人物，并在iBM公司擔(dān)任CFO一職。1994年4月施樂公司董事會(huì)邀請(qǐng)他擔(dān)任CEO之后，他開始致力于將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案的提供商，為公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)：將軟件、硬件和服務(wù)結(jié)合起來，幫助客戶整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關(guān)系以建立新的系統(tǒng)

在1999年的年度會(huì)議上，托曼親口告訴股東們“公司已經(jīng)做好了成分的準(zhǔn)備，一個(gè)新的成功時(shí)代就要來臨。”同時(shí)他還預(yù)測(cè)來年的收益將達(dá)到5-10個(gè)百分點(diǎn)。投資者們對(duì)他抱有很大的信心，股價(jià)一路飆升，但戰(zhàn)略并不是現(xiàn)實(shí)，施樂公司是一家沒有執(zhí)行文化的公司，所以目標(biāo)與公司的實(shí)際能力脫節(jié)，結(jié)果可想而知，公司士氣低落、運(yùn)營(yíng)中的現(xiàn)金流變?yōu)樨?fù)值，股價(jià)由64美元跌到7美元，2000年5月托曼被責(zé)令辭職

通過施樂公司的悲劇可以引出領(lǐng)導(dǎo)者的7條基本行為

1、了解你的企業(yè)和員工

深入實(shí)際的工作作風(fēng)可以使作為領(lǐng)導(dǎo)的你與員工建立更為密切的聯(lián)系，優(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板，因?yàn)檫@會(huì)讓他們感受到自己受到重視

2、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)

堅(jiān)持實(shí)事求是就意味著必須用一種客觀的態(tài)度看待自己的公司，一定要清楚的了解自己的公司當(dāng)前發(fā)生的一切，同時(shí)放開眼界衡量自己進(jìn)步的同時(shí)把眼光放在其他企業(yè)的對(duì)比之上，而不僅僅是局限在本企業(yè)內(nèi)部

?3、確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序

把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式

4、跟進(jìn)

如果沒有嚴(yán)肅對(duì)待的話，清晰而簡(jiǎn)潔的目標(biāo)并沒有太大的意義

5、對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

如果你希望自己的員工完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)罰分明，每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jī)之上的

6、提高員工的能力和素質(zhì)

授之以魚，飽其一日；授之以漁，飽其終生，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是把自己與下屬的每一次會(huì)面堪稱一次指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)

7、了解你自己

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通常不是組織中最聰明的人，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠清楚的了解自己下屬的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)，并最大限度的幫助他們發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，改正自己的缺點(diǎn)

思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的實(shí)踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式

積極的對(duì)話

人們最重要的收獲之一就是學(xué)會(huì)了如何在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作，百密難免一疏，沒有人能夠給出所有問題的答案，正確的做法是把大家召集在一起相互協(xié)商并最終招數(shù)一個(gè)解決方案，他能夠幫大家建立一種自信，這樣，無論以后遇到什么樣的問題，他們都不會(huì)手忙腳亂了

?執(zhí)行的三個(gè)核心流程

1、人員流程：在戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系

人員流程比戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程都要重要，畢竟，無論是市場(chǎng)情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，還是將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，人的因素都是至關(guān)重要的，一個(gè)有效的人員流程至少要完成三方面的任務(wù)：對(duì)個(gè)人進(jìn)行準(zhǔn)確而深入的評(píng)估；為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道

一個(gè)人的潛力如何，更為重要的是看他是否能夠處理明天的問題，有很多這樣的人，她們雖然能夠很好的處理當(dāng)前的問題，卻無法將自己的部門或組織成功的帶到下一個(gè)發(fā)展階段

要素1

將人員與公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來

人員流程的第一要素就是他與公司在各個(gè)階段的目標(biāo)（2年、2-5年、5年以上）和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)之間存在著聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的策略

要素2

為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道

人才評(píng)估，當(dāng)你準(zhǔn)備了解某個(gè)人的時(shí)候，最好的辦法就是找5個(gè)認(rèn)識(shí)這個(gè)人的人，把她們集中到一間屋子里，大家開誠(chéng)布公，分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識(shí)，客觀的評(píng)判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這就是人員流程的核心所在

要素3

如何處理那些表現(xiàn)不佳的人

即使最優(yōu)秀的人員流程也未必做到量才施用，而且也不能使每一個(gè)人的表現(xiàn)都達(dá)到預(yù)期的水平

表現(xiàn)不佳的人通常無法完成自己的預(yù)定目標(biāo)。她們不能始終如一的兌現(xiàn)自己的承諾，或者他們的領(lǐng)導(dǎo)能力沒有達(dá)到預(yù)期的水平，或者由于其他原因。遇到這種情況時(shí)你就應(yīng)該快速而公平的對(duì)這個(gè)人作出對(duì)這個(gè)人的決定（調(diào)崗或者離職）

要素4

將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起

人力資源管理必須被整合到企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程中去，他必須與戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)以及評(píng)估火丁結(jié)合起來，在這種情況下人力資源管理部門的工作必須更加已聘任為導(dǎo)向，并成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量

評(píng)估員工的四項(xiàng)基本技能：功能性技能、商業(yè)技能、管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技能

在實(shí)際評(píng)估中不能宏觀的說某個(gè)人是好樣的或者他很聰明，應(yīng)該說總覺得這個(gè)，人并不具備任何的運(yùn)營(yíng)能力，或者那個(gè)人雖然非常善于運(yùn)營(yíng)但是戰(zhàn)略方面有很大欠缺

2、戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來

一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就是應(yīng)該是一份行動(dòng)計(jì)劃，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將完全依賴它來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)

一、執(zhí)行方式的重要性

如果一項(xiàng)戰(zhàn)略沒有涉及到有關(guān)執(zhí)行方式的討論，他可能注定會(huì)失敗

什么人去執(zhí)行，沒有合適的人通過什么樣的方式來找到他，必須將他與企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合起來

二、戰(zhàn)略所具備的要素

1、產(chǎn)品定位

2、不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)

3、精簡(jiǎn)管理團(tuán)隊(duì)

無界限理念來確保不同業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間能夠交換彼此的看法

三、制定戰(zhàn)略計(jì)劃

但一個(gè)業(yè)務(wù)部門制定一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候，他會(huì)清楚的列出該部門的發(fā)展方向：處于什么樣的狀態(tài)，未來的發(fā)展方向是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)、考慮到存在的風(fēng)險(xiǎn)

一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)超過50頁篇幅，核心絕對(duì)精簡(jiǎn)到一頁紙之內(nèi)

四、誰來制定計(jì)劃

一個(gè)真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定，一個(gè)好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行文化最好的方式之一

五、制定戰(zhàn)略計(jì)劃過程中的注意事項(xiàng)

1、對(duì)外部環(huán)境的評(píng)估如何

2、你對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶的理解如何

3、什么事企業(yè)發(fā)展的最佳方式（在保證利潤(rùn)的前提下）目前的企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么

4、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰

5、你的企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)目戰(zhàn)略的能力

6、企業(yè)的短期利益和長(zhǎng)期利益是否平衡

7、執(zhí)行計(jì)劃的過程中的階段性目標(biāo)是什么

8、企業(yè)目前面臨哪些關(guān)鍵性問題

9、企業(yè)如何保持持久的盈利

3、運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系

一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者在制定計(jì)劃的過程中就會(huì)考慮到運(yùn)營(yíng)流程中可能出現(xiàn)的問題，并制定出一份能夠?qū)?zhàn)略和人員及結(jié)果聯(lián)系在一起的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

戰(zhàn)略流程通常只是定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義的則是戰(zhàn)略過程中的人員因素，而運(yùn)營(yíng)計(jì)劃則是為這些人員開展工作提供明確的指導(dǎo)方向。

具體來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，將運(yùn)營(yíng)流程中的細(xì)節(jié)與人員流程及戰(zhàn)略流程結(jié)合起來并領(lǐng)導(dǎo)大家進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，領(lǐng)導(dǎo)者必須在面臨很多不確定性的時(shí)候果斷做出判斷和取舍，能夠引導(dǎo)公開積極的對(duì)話得出真想，而且適時(shí)地對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)。

一份運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容不應(yīng)該是復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，他應(yīng)該體現(xiàn)一種責(zé)任，應(yīng)該是一條將整個(gè)企業(yè)的人員、戰(zhàn)略、流程連接起來的線，它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)和預(yù)定計(jì)劃

大多數(shù)公司的預(yù)算或運(yùn)營(yíng)流程通常存在三大缺點(diǎn)：?1、在進(jìn)行這種流程的過程中，人們沒有針對(duì)計(jì)劃的前提條件進(jìn)行公開討論。2、預(yù)算圍繞的中心是企業(yè)高級(jí)管理層所期望得到的結(jié)果，通常并沒有討論或確定實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需要的具體方案。3、在進(jìn)行這種流程的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者沒有機(jī)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，無法幫助他們從全局角度看待整個(gè)公司，從而也就無法在公司內(nèi)部建立一種善于寫作的社會(huì)結(jié)構(gòu)

綜上所述

一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心就在于人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)這三個(gè)環(huán)節(jié)之間的配合。它們是執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，在構(gòu)思和執(zhí)行這一戰(zhàn)略的時(shí)候也發(fā)揮著核心的作用。事實(shí)上，對(duì)這三個(gè)環(huán)節(jié)的把握水平正是成功者和失敗者之間的差別所在。