什么是新零售？

零售，是一個很古老的行業，但一直以來沒有受到太多關注，在搜索“新零售”百度詞條時，也沒有相關資訊，直到2017年。

大家都說浙商擅于造勢，但馬云提出“新零售”這個概念的時間點很奇妙：一方面，他是在電子商務發展得如火如荼即2017“雙11”交易額突破1000億時提出來的；另一方面，阿里巴巴剛上市時馬云就說，未來要么電子商務、要么無商可務。可是他在短短幾年后又說，“純電子商務將死。”

媒體分析認為，馬云是在為阿里巴巴的新零售布局造勢，因此很多人認為盒馬鮮生就等同于新零售的概念。此外，他還投了三江購物，其股票隨后猛漲。

我算了一筆賬，阿里巴巴過去一年都在 “買買買”新零售商的相關企業。僅一年時間內，投資金額就超過1000億，還不包括其在盒馬等自營方面的投資。而2017年阿里巴巴收入僅1582.73億元人民幣，凈利578億。

據內部人士說，馬云對盒馬的投資不設上限。用現在比較時髦的話來講就是阿里巴巴“ALL IN”新零售。他的“ALL IN”對不對，市場上各有不同的說法，但至少得到了資本市場的認可。從2016年提出“新零售”概念并開始布局至2017年底，阿里巴巴股價翻了一倍。

“why-how-what”理解新零售含義

我們看到新零售領域一個有趣的現象是大家都在爭奪“新零售”的冠名權。馬云最開始提出新零售是“線上+線下+物流”。喜歡跟馬云互懟的劉強東提出的是“無界零售”。雷軍后來也出來說，其實新零售是他提出來的，比馬云提出早了半天。但后來媒體考證，馬云比他提出此概念早一個小時，這個冠名權還是歸馬云。后來騰訊和蘇寧的介入，則定義新零售是智慧零售，是對零售數字化的改造。

在實踐過程中，大家都在對新零售下定義。但是不斷下定義會產生兩個結果：第一，新零售就像一個框，大家有什么技術都往里面裝，越繁復的定義大家越不明白是什么。第二，造成對新零售的定義超出了零售本身的意義，甚至到了供應鏈、生產的范疇了。

我個人認為對新零售的理解，可以從三個方面入手：

第一，為什么是現在盛行新零售？其實是有三股力量在推動：

①消費的拉動。從最開始的計劃經濟到現在經歷了四個階段，先是計劃消費，然后是注重價格的消費，再者是注重品質的消費，到現在年輕人的個性消費。

②技術的推動。移動互聯網、物流等，這其實是推動新零售產生的原始力量。

③渠道的變革。渠道的自我進化，從最開始的百貨商場業態、連鎖便利、超級市場，以及電子商務的產生，渠道也在不斷地進行自我進化。

這三股力量在這個時間點共同促進了新零售的產生。

第二，拋開概念看載體：零售新物種迎來了大爆發。

概念是摸不著的，但是新零售的載體是可以看得見的。2017年出現了一個很有趣的現象，零售新業態的大爆發。在這之前一個新業態的產生需要幾十年甚至上百年的時間，新零售是個例外。我總結了一下大概是四種業態模式：

①無人。極致購物效率，包括無人便利店、無人貨架等等，無需排隊，拿貨即走，極致便利。

②IP。軟件硬件化，線上積累了大量的IP和粉絲，但是在線下需要找到一個載體。但很多時候載體并不是出貨的渠道，而是體驗的渠道。

③平臺。賦能小終端，建立大的云平臺，像阿里零售通、京東新通路，都是不斷在翻牌“夫妻店”。“夫妻店”的規模大概每家600萬，阿里和京東都說至少要賦能100萬家以上的“夫妻店”。

④跨界。“餐飲+零售”，這是目前最受關注的組合，也是大家認為比較符合新零售定義模式。兩種業態的疊加，創造出不同的體驗感，包括線上和線下全渠道的融合，以河馬、超級物種為代表。

第三，要真正理解“新零售”需要回歸零售的本質。

零售的本質就是高效地為消費者提供所需商品。零售的三要素：人、貨、場。巨頭們在對新零售進行深入解讀和實踐時，反復提及、反復實踐的就是重構人、貨、場的關系。這三個要素包括了三種流：

①信息流。“場”是信息流，在這樣一個終端來發現我們所需要的產品。

②物流。“貨”是物流，從生產商、到經銷商、供應商，再到最后的零售商，它其實是貨物流動的過程。

③資金流。“人”帶來的是資金流。

其實零售的本質是解決這三個問題，這“三流”匯集就實現交易，也達成交易，這是零售最初的本質。后來的零售變革，其實都是圍繞著這三要素來進行，在電子商務產生之前，它們的邏輯關系從來沒有改變過，就是在“場”發現信息，然后進行購買。電子商務介入之后，發現這“三流”開始分離了，信息流不通過線下門店，更多的可以通過手機由網絡來實現；物流的關系也變了，不再是原來層層的傳遞，而是直接通過物流平臺，從產商直達消費者；人帶來的資金流變化不多，更多的是支付方式的改變。所以，我認為理解新零售應該要回歸零售的本質，圍繞著人、貨、場去理解。

最終給新零售的定義是“人-貨-場”有機在線的全渠道場景。

“人-貨-場”有機在線的全渠道場景

在線，就是我們常說的數字化，但是在線比數字化更加深入；人，也就是消費者可識別、可觸達、可洞察；貨，指從用商品來連接消費者；場，更多是線上線下融合的全渠道。

人在線指的是消費者在線。傳統零售，大家不知道自己的貨賣給誰，消費群體有哪些特征，在銷售收入增長的時候不知道為什么，在業績不斷下滑的時候也不知道是哪些人流失了、哪些人的復購率下降了。在新零售里面，通過消費者數據的實時采集，可以對消費者進行畫像，甚至可以預測很多消費者的行為，也讓零售更加精準。這是人在線的意義。

貨在線指的是商品在線。傳統的零售是人去店里找貨，新零售是貨找人。一方面通過“無人零售”的渠道，另一方面可以通過電子商務、手機渠道，推薦信息，讓貨來找人。

以前提O2O，但是現在不提O2O，提“OMO”，就是Merge融合，融合就會產生新渠道，全融合，這就是場景在線最大特點。

大家可能對全渠道有一些誤解，認為線上+線下就是全渠道。但全渠道的特點之一就是線上線下同款同價，這在很多行業其實是很容易的，但是在零售行業特別困難。很多店認為，我在線上開了一個店，是不是就是線上線下融合了？其實很多開了店，連基本的同款同價都沒有實現，要不同款不同價，要不同價不同款。比如NIKE很早就有在天貓開自己的店，但是天貓和線下，要不是款式不一樣，要不就是價格會不一樣，或者會沖擊線下的渠道。因此，一直以來達不到全渠道線上線下同款同價的要求。自從小米和盒馬出現之后，真正的商品通才開始進行融合。

其次是信息通，主要是數據形成閉環；

第三個是服務通，提供無差別的服務，線上和線下的服務是一致的。這是場景在線的概念。

回過頭來看，通過消費者在線、貨在線，以及場景在線，我們會發現新零售是閉環的零售。從人的信息、資金流、到貨的信息、到場景的信息，形成的是一個閉環，是一個全渠道。從這個角度來看，其實新零售是一種回歸，它從最開始人-貨-場到點上的一致性，到后來電子商務是資金流、物流、信息流產生分離，最終又回歸產生閉環。?

阿里、京東和騰訊對新零售的重構方式之一就是讓人-貨-場在線。以天貓小店為例，對天貓小店的重構，首先是基于大數據，對消費者進行畫像，計算出一個店里面最適合賣怎樣的商品，這可以幫助商家在訂貨的時候擺脫以前憑經驗訂貨的隨意性。同時基于消費者畫像，對消費者進行會員管理，實現精準的營銷和差異化服務。最后商店接入互聯網，進行線上線下物流融合。對天貓小店進行改造和打樣，對數據的監測也有很大的提升，包括進店率、補貨率等，因此正著重推廣人-貨-場在線的模式。

新零售不止改變了銷售模式，也引起了觀念上的變化，做了消費者教育。

以前我們會認為得到物美價量的便利商品幾乎不可能，要么是價廉，要么是物美，要么是便利，三者只取其一，取二都很困難。

但在新零售時代，通過技術的賦能，物美價廉、便利就成為了可能，這顛覆了消費者觀念，也讓消費者變得日益挑剔。以我買眼鏡為例，以前在寶島配眼鏡，2000多塊錢一副，而我在新零售平臺買的200多塊的眼鏡，直接從廠家發貨過來，價格便宜又好用，也很便利。這樣的消費者教育，顛覆了消費者對新零售這個行業，甚至整個零售行業的認識。

如果要給新零售做一個比較完整的定義，我認為，新零售就是以用戶為中心，數據賦能下為消費者提供極致體驗的“人-貨-場”實時“在線”的全渠道場景，讓“人-貨-場”實現了數字化。

新零售的全景（圖）是通過新零售的基礎設施，包括供應鏈、數字化、智能化、互聯網，對“人-貨-場”三要素進行了重構。重構的目的：在C端是提供更好的極致體驗，讓物美價廉成為可能；在B端則是提升效率。就像小米，“小米之家”的價格跟線上價格是一模一樣的，他要做的一件事情，就是讓線下運營效率跟線上幾乎一致，這可以實現成本控制，價格也可以保持一致，最終來實現優質、精準、高效、融合、閉環的零售，這是我對新零售定義的理解。

這是第一部分，對零售下了定義之后，我們發現“人-貨-場”要做到“在線”其實并不容易，尤其是傳統的零售行業要做這樣一個轉型。

2三大消費場景、四大變革紅利催生四大新零售模式

目前，新零售是一場巨頭的游戲，因此很多人說，新零售現在是站隊游戲，要么姓馬（馬云），要么還是姓馬（馬化騰）。從投資的角度來看，新零售的投資應該跳出新零售，不要陷入巨頭對新零售定義、設的局里面。很多人也說，學巨頭做新零售的，都是“學我者生、像我者死”。但我們會發現，新零售它帶來的消費者教育、消費者理念的變革，在技術的推動下，傳統零售在向新零售轉型過程中，會在消費升級中誕生許多闖入新零售的機會。

它有這三個特點，我們還是從“人-貨-場”三個角度來總結一下。

第一，客群，面對的是新中產。新中產的特點是重體驗、輕價格。

第二，物美價廉的高性價比商品。并不是說完全不看重價格，只是很看重商品帶來的性價比。

第三，場景，接入互聯網的線上線下一體化渠道。

投資的邏輯抓住消費升級的“紅利”。紅利往往在業態出現之初較為豐厚，之后會逐漸減少，因此應當緊緊抓住紅利期，趕上這班車。在新零售變革過程中會產生四種紅利，基于這四種紅利衍生出四個投資邏輯。

第一，業態變革的紅利。

第二，經濟發展的紅利。

第三，技術變革的紅利。

第四，消費理念的紅利。

業態變革紅利，重點關注社區生鮮超市

前三次業態革命都是由歐美主導并傳導到我們國家，每一次零售變革都會出現大量的紅利。

我有個朋友以前是做百貨，后來做超市，他跟我說，他做百貨和超市都是選擇在這種業態剛開始出現的時候入場。當時因為是現金支付，他每天都拿著麻袋去收錢，年底打掃衛生還能從柜子下面掃出幾萬塊錢來。當時的模式非常粗放，也很容易賺錢。但一段時間后百貨不好賺錢了，超市也慢慢出現變化。

每次業態的革命都會產生一次市場紅利，趕上就能取得成功。百貨、便利店、超市三個業態的產生，到現在正在進入第四階段，每個階段都伴隨著濃厚的中國特色。

我們認為，歐美模式是大賣場，日本和東南亞模式是便利店。便利店產生于美國，但在美國比較落寞，反而美國大賣場模式是傳播范圍最廣、最成功的，而便利店的模式則以日本和東南亞為代表。

中國的體量和特點，必然也會產生具有中國特色的業態，也就是社區生鮮超市。這是由我國市場決定的，也是由我國的商圈決定的。我們經常說中國特色，我認為社區生鮮超市就是中國特色的超市。一方面是我們社群居住特征明顯，美國是別墅個人的居住。同時生活習慣也決定了我們對生鮮這種產品特別青睞，是剛需。有一個調查，我們每周購買的快消品中生鮮的頻次是最多的，每周至少有3-5次的購買頻率。基于這樣的商圈特點，“以商成圈，以圈促商”，因此我認為中國特色的業態就是社區生鮮。

社區生鮮的幾個特點也符合消費升級的訴求：

①消費場景：離消費者更近。社區場景是我們每天活動的、以家庭為主的場景；

②服務質量：可以更快、更便利、更全面。與購物中心相比，它可以離得更近，5分鐘就能送貨上門。像社區生鮮便利，可以一鍵呼叫店長，在家里面有什么服務需求，都可以在APP一鍵呼叫，5分鐘就可以趕到，這是社區服務的便利。

③運營模式：單客經營，發展超級用戶。因為社區更多的是熟客，大家都是每天能見面的。新零售的特點也是對單客的經營，更加注重這個顧客對店鋪的終身價值，不止是買一個商品的價值，而是買很多商品的連帶價值，不是一次性購物的盈虧，而是長久持續的盈虧，運營模式更加注重單客經營。

④商品特點：剛需、高頻、聚客、毛利高。

⑤政策：國家層面明文予以高度重視。《國務院辦公廳關于加快發展生活性服務業促進消費結構升級的指導意見》明確指出要大力發展社區商業，引導便利店等業態進社區，規范和拓展代收費、代收貨等便民服務。

從中國特色的業態及其特點以及以上幾個維度來看，社區生鮮應該會在當前的紅利區高速發展。

經濟發展紅利，便利店模式將進入“窗口期”

與產業升級最相關的指標是人均GDP，很多產業與人均GDP都高相關的，零售業也不例外。有一個權威研究，人均GDP達到5000美金時，便利店業態會進入快速成長期。2017年人均GDP在8000多美金左右，正好是便利店進入快速成長的“窗口期”。

在中國幾大業態里面，便利店這樣一個業態占零售比重是非常低的，目前只占市場份額0.68%左右。在日本，便利店與超市銷售額的比例大概是54：46，中國是8：92，也就是說大部分的銷量還是集中在超市。

從密集度來看，日本是2000：1，中國是14000：1。由此看來，它還有很多的空間，飽和程度還非常低。便利店是經濟發展到一定階段的產物，是超市發展相對成熟后，從中分化出來的一種零售業態，符合中產對品質要求高、購物目的性強、時間成本高等需求，因此在這個窗口它還有很大的發展空間。

這是第二個邏輯，基于經濟發展紅利的邏輯，便利店可以作為關注的一個方向。

技術變革紅利，無人貨架的機遇與痛點并存

我們知道互聯網技術每次變革都會誕生新型零售業態，或者公司出現。最開始PC端的阿里和京東、后來APP端的唯品會等、現在基于微信產生的拼多多、以及小程序參與的有贊等等，技術紅利也會帶來大量的市場紅利。

從線下來看，技術紅利帶來的業態是“無人貨架”或者“無人貨柜”。雖然“無人貨架”前段時間失敗的案例有很多，但它還是有一定的市場空間。從這幾個點來看：

①痛點真實存在。辦公室場景，他是非計劃性的即時消費。但是辦公室這個場景，目前還沒有很好的零售來觸達。

②固定成本低廉。我朋友也在做“無人貨架”，他做的是比較好的“無人貨架”，不是鏤空式的，是實心的，6層這么高，還沒有完全量產，一個成本是200元。在運營方面，它的成本相比便利店低很多，一是因為都在商務中心，配送比較集中；二是SKU比較少，一般“無人貨架”SKU大概是60左右。

③投資回報期短。目前綜合毛利率40%左右，例如“哈哈零售”平均每天每個貨柜大概可以賣300元左右。

④貨損率是關鍵。這是他的軟肋，“無人貨架”領域里面的貨損率達到50%以上，甚至80%。

⑤廣告價值巨大。在我看來，這種業態更像是一個入口，未來會產生更大的廣告價值，可以做新品的橋頭堡。很多廠家都是通過廣告推出新品，如果是這種近距離辦公室場景接觸的模式，它流量也足夠大，在辦公室這樣一個封閉空間內蘊藏著巨大的廣告價值。

⑥完全增量市場。這塊市場原先是沒有零售可以觸達的。

從這幾個維度來說，它未來應該是還有很大的空間，只是現在大家做的模式上存在一些問題。很多“無人貨架”的方式都很粗獷，沒有回歸到零售的本質，把體驗給做好，反而是砸錢砸流量的模式。

消費理念的紅利，輕奢網紅店迅速爆發

我們經常說的新中產，2.5億的新中產“輕奢”消費主義為消費升級提供土壤。過去消費者更關注產品的功能，體驗訴求相對較少。現在大家對功能的本質訴求會越來越少，對內容和服務更加關注，關注商品本身給其帶來的體驗感以及新鮮感。

基于“輕奢”消費趨勢，產生了一大批網紅商店，包括最近很火的奈雪的茶、喜茶、網易嚴選等。它們的產品有三個特點：

①產品顏值高。匹配了新中產“輕奢”消費理念；

②價格合理、性價比高。大家都愿意在這里反復的購買；

③傳播和擴張十分迅速。“輕奢”店極具網紅特質，傳播和擴張非常的迅速。一方面因為它是聚焦在某一個品類上，另一方面是跟傳統商品打造了不一樣的點，因此傳播和擴張十分迅速。

這樣的“輕奢”店模式是云零售模式，或者是F2C模式，從工廠或者從大后臺直接到零售端，最后再到消費端，傳遞的是信息流。因為有這樣的供應鏈，才能把中間的很多環節去掉，才能真正使產品在顏值高的基礎上還能保持較高的性價比。

四大業態，三大消費場景共同構筑新零售風口

基于四個紅利，我個人認為可以關注這樣四個領域：

第一，社區生鮮超市/社區便利店。我定義錢大媽為社區生鮮便利店，而不是社區生鮮超市。超市跟便利店最大的區別是超市是可以逛的，便利店逛的空間不大，進去之后買好自己的產品，馬上就走。社區生鮮超市能取代傳統的菜市場，成為我們家門口的超市。像錢大媽這樣的社區生鮮便利，可能只是滿足一部分人的需求。如果在業態關注上，生鮮超市會更有前景。

第二，新型便利店。強大供應鏈支持，經濟持續發展下釋放的業態紅利。

第三，無人貨架/貨柜。利基市場，辦公室場景下真實的增量市場。

第四，精品零售。網紅基因，S2B模式下輕奢新中產的不二選擇。?

基于消費邏輯關注這四個業態是三種消費場景的入口。我們現在經常說場景，其實我們每天的場景無非就是三個，第一個是家庭生活，在小區里面；第二個是工作，在辦公室；第三個是去休閑，周末帶著小孩出去玩一玩；還有一個補充，即出行場景。現在的商業核心，其實是把用戶圈起來精耕細作，不再是原來流量無限時期主要關注超級用戶。在這樣的商業背景下，找到切口至關重要。

①社區場景。在社區場景里，生鮮是十分重要的入口，是剛需、高頻、聚客的。基于生鮮這樣一個場景，把消費者圈起來之后，可以帶來很多的出貨量。

②工作場景。因為工作場景比較特別，所以便捷、快速、精準是核心需求。基于這樣的需求，無人貨架、無人貨柜是很好的場景。目前來看，無人貨架、無人貨架是工作場景唯一的入口，還沒有其他的零售可以快速切入工作場景。

③休閑場景中購物中心模式以及精品店更有發展空間，像奈雪的茶、名創優品，以其產品的高性價比可以篩選很大一部分客戶。

前面四種業態也是這三種消費場景的入口，是我們應該要關注的。但是在投資方式上，最好可以實現“積木式”的布局，即沒辦法一下投出一個新零售，但可以一家一家壘成一個新零售，且會產生彼此之間的生態協同效應。例如打造生態，以供應鏈為核心，投資供應鏈的企業，可以成為生鮮便利店的后端，同時生鮮便利店的供應鏈也可以滿足向無人貨柜、無人貨架提供商品的訴求。以供應鏈為核心的投資，可以形成協同效應，最大化實現資源的價值。

3全面解構新零售最重要指標——坪效，發現未來發展趨勢

坪效、坪效、坪效

在零售行業我們關注很多指標，坪效是其中最重要的參數。我們看任何一個零售企業，首先看的就是坪效，這也是新零售企業最為津津樂道的。為什么小米之家、盒馬鮮生這么受人關注，主要還是坪效數據亮眼。小米的坪效是傳統坪效的20倍，盒馬鮮生是傳統坪效的5倍。而高坪效的原因之一是新零售突破了線下營業額的限制。傳統零售只有線下營業額可以用來統計坪效，盒馬鮮生則是把線上和線下營業總額計算坪效，盒馬鮮生有50%的線上銷售額，這種頂層設計就決定了它坪效可以超出傳統零售可以輻射的范圍。

把坪效指標拆開分析，即“四流三率一價”，就是“坪效=過店人流×入店率×購買率×再購率×客單價”。

我們看一下這個公式，一般來說零售店的固定人流是由選址決定的，因此很多人說零售的三個核心詞就是“選址、選址、選址”，選址決定了固定人流。入店率，一方面是由選址決定，同時營銷手段也非常重要，包括門店門頭的打造、門店營銷活動等。購買率是轉換率。

此外，新零售重點可以關注兩個指標，一個是再購率，一個是客單價。

在選址確定情況下，可以通過積極的管理活動提高再購率和客單價。門店經營再購率是客戶滿意度、忠誠度的反饋。以前零售更關注的是商品本身，現在越來越強調對于客流的經營，把客流量價值最大化，提升再購率指標。再購率指標的提升可以有效提高坪效。

客單價取決于兩個因素：第一個是商品價格，如果僅單純地提高商品價格，會影響流量，并不可取。

提高客單價的核心是提高連帶率。在大數據時代，對連帶率關注是最高的。連帶率是由每次購物小票決定的，小票的數量除以銷售數量就是連帶率。原來很多企業提高連帶率就是通過換購優惠，或者幾個商品相加有一定的優惠。但在大數據時代下，連帶率可以有更多的做法，最經典的案例就是沃爾瑪啤酒和尿布的搭配，公司在做大數據發現，美國很多家庭婦女會叫自己的老公去沃爾瑪給小孩買尿布，在買尿布的時候發現很多人會順便帶幾瓶啤酒。經過大數據測算，啤酒和尿布出現在同一個小票里面的概率很大，于是沃爾瑪就做出決定，改變原來商品按品類陳列的方式，將尿布和啤酒陳列在一起，從而大大的提升了啤酒和尿布雙雙銷量，這是在沃爾瑪經營里面比較經典的一個案例，也是基于大數據賦能極大的提升了連帶率的典型案例。

貨損率是否定性的指標，尤其在生鮮和無人貨架模式下。事實上，無人貨架看起來是十分簡單的商業模式，盈利計算就是簡單的數學題，收益減去成本就是毛利。共享單車也一樣，但輕視了貨損率和盜竊率，盡管其盜竊里率已經非常高。因為貨損率高，之前做無人貨架的企業開始轉型做智能貨柜，但智能貨柜的成本是無人貨架的10倍左右。

就成本費用來說，新零售網紅也紛紛進入了窘境。我曾對小米之家的負責人說：“小米之家的發展很快，坪效這么高，世界第一了！”，但他卻說：“小米之家這種業態，既叫好又叫座就是不賺錢。”其核心原因，是其運營成本較高。盒馬鮮生一直避而不談盈利的事情，目前只有上海金橋店實現盈虧平衡。

網紅新零售最大的問題就是成本費用高，只有巨頭才能玩得起。盡管巨頭玩得起，但其盈利還是很大的問題。因此很多照搬盒馬鮮生模式，例如鏈家生鮮，但后者虧損也很大。

基于成本費用的考慮，我們認為“小而美”>“大而全”，“小而美”相對比較靈活，可以及時變更調整且有發展前景。

新零售六大發展趨勢

總的來說，新零售是什么？新零售就是“人-貨-場”有機在線的全渠道場景。可以關注四種業態：社區生鮮超市、無人貨架/貨柜、新型便利店、精品零售。關注的指標（門店運營層面），再購率、連帶率、貨損率、成本費用率。

最后是探討新零售未來，我認為會出現六大趨勢：

①商業新物種大爆發。無印良品已經開超市了，7-11也在自己的樓上開始經營健身房。大量新型物種會密集出現，我們也正在研究更多新奇的商業模式。

②千店千面，消費個性化決定了未來消費場景是個性化的。像一些動漫主題，都是為了迎合個性化消費趨勢和場景。

③“夫妻店”迎來春天。巨頭對“夫妻店”的賦能，包括很多經銷商、供應鏈對“夫妻店”升級，讓“夫妻店”有更好的體驗和更加精致的門頭。

④傳統經銷商迎來冬天。必須要轉型，如果僅僅具有通道的價值，傳統經銷商的前景會越來越慘淡。

⑤零售業還會迎來爆發式增長。隨著技術的提升，對消費者的洞察和把握越來越清晰之后，理論上24小時購物將成為可能。我認為這是一個黑洞，未來無論是娛樂、休閑等任何場景，都會進入一個黑洞，這個黑洞會把人拉入到零售購物場景里面。

⑥虛擬商圈，從大眾消費到圈層消費。比如跨年的時候，有的看吳小波，有的看羅胖，有的看湖南衛視，不同的群體消費也會慢慢形成圈層，在圈層里面進行流動。

這六點就是我認為新零售未來可能的發展趨勢。