提案改善，或者是“合理化建議”，也有叫Kaizen。百度百科摘來了一段話來“官方”的解釋一下什么是提案改善：“企業內員工發現現行辦事手續、工作方法、工具、設備等，有改善的地方而提出建設性的改善意見或構思，稱為“提案”或 “建議”。公司選擇優良且有效的提案加以實施，給予提案者適當的獎勵，并在系統內適時推廣，這種系統地處理員工提案的方法，被稱為“改善提案制度”。”

雖然說，定義很簡單，網上也有很多可以參考的流程和文件體系，但怎么在自家公司推廣卻有很多的門道。我作為一個改善領域的小白，去年一頭扎進去，找網上的流程copy到自家公司，忙活了一年，卻收效甚微。今年借著推廣WCM的機會，重新推廣了“合理化建議”制度，取得了一個階段性的成果。這里我就分享一下我在過程中的一些心得，也期待更多人能夠給我更多的啟發。

恰逢最近我一直迷上了“產品經理”的這個定位和角色，經常在喜馬拉雅收聽相關的節目。其中關于“產品經理”就有這樣的描述，在互聯網企業，產品經理是統籌產品定位，產品開發，用戶需求調研，活動推廣，生命周期全管理的綜合角色。我忽然想到，合理化建議其實也是一件產品，如何定位，開發，管理和推廣我的產品決定了合理化建議落地的效果。

定位 通過精心設計的問卷調查，我得到了幾個關鍵反饋。1）Kaizen定位不明，小改善的理念不能深入人心，而且溝通成本很高 2）流程太復雜 3）紙張記錄太多 4）激勵沒有或者不合理。經過反思，事實也是如此。我去年潛意識的定位合理化建議就是自主維護下的一個子流程。以至于現在大量同事都認為自主維護就是清潔+小改進。意識到這一點后和相關同事，老板探討了很久，才確定了合理化建議的定位：人人參與，相互學習和培訓，達成EHS,質量，服務成本的優化。有了定位，我們也給我們的合理化建議流程設計了一個品牌叫做“智多金”，顧名思義就是智慧產生金錢，同時我們也設計了logo,來幫助我們合理化建議提供更多的內涵和品牌價值。通過該思維模式的轉變，局面很快打開，智多金得到了公司層面，員工層面更多的認可。

流程和運營 以APP為例,為什有的死的快，注冊用戶幾千萬，月活才100。有的注冊幾千萬，月活過百萬。套用到我的“智多金",如果我復制我之前的做法，通過復雜的paperwork,估計很快這個孩子又得沒了。考慮到當下人都離不開手機，office和車間員工兩個不同的群體。我簡化了paperwork,同時也設計了一個基于問卷星的電子化的提案提交方式。這個流程的轉變，在落地效果的轉化提高很快。短短1個星期，就有了幾十個高質量的提案。但很快，我發現就出現瓶頸了，我發現工具的轉變并不能一定帶來用戶的增長，那怎么做呢。剛好我就嘗試了“紅包”功能，大家只要提交一個idea,經過審核就能得到一個紅包，“智多金”就意外的在基層活了起來。當提交數量增多的時候，就突出了1個問題，用戶體驗如何進一步優化。有用戶反饋，我自己提交的想法，為什么好久都沒反饋，為什么都沒實施；有用戶反饋，我要是能夠有一個渠道能夠查看我自己提交的想法該多好。 做工具的時候，這個時候需要考慮人的特點，那么也采用了快速迭代的思維，系統經過多代迭代，一步一步滿足了用戶的期待。能提能查，能追蹤狀態，能做數據分析。員工的吐槽的流程繁瑣和使用體驗就得到了優化。

回歸人本身 做智多金不能僅僅停留在工具層面，還是需要回歸到人的本質。合理化建議的目標是達成公司各個方面的優化，但如何能夠長期保持員工的改善熱情和提案質量呢。這就是回到兩個問題：1）如何提高員工的意愿 2）如何提高員工的能力。這一個工作是最困難也是最復雜的。現在正在做的嘗試有三點。1）問題導向 2）引導提案改善者參與改進過程，我們提供方法和工具培訓，所謂干中學 3）重新嚴格按照步驟推廣自主維護。為什么這么說呢？談改善不跟業務結合起來，公司怎么會支持。比如大家都是提的食堂飯菜好不好吃和大家提的如何降低能耗成本是完全不一樣的概念。那我和我的團隊在“換產”項目中，就積極通過智多金的平臺來鼓勵大家提改進的想法，在改進想法實施的過程中，我們也會做相關的FMEA培訓，通過項目來培養大家，這是一個非常劃算的買賣。事實上效果也不錯。目前換產損失也取得了明顯降低，員工的能力一旦得到提高，將來提案改善的質量一定會得到提高。至于其他我還需要更多的時間去嘗試和摸索，如何真正提升員工的意愿和能力不是一朝一夕的事情。

大家覺得呢，還有什么好的方法來讓工具和流程落地？?歡迎評論！