《3G資本》講述的是三位巴西人史詩般的并購，拿下一系列世界知名品牌，成為真正意義上的企業帝國。三位創始人的目標是打造一套能成為所有企業標桿的經營模式。這種意圖使得他們永遠以創業的初心來看待一切成績。無論在吞下百威、亨氏、卡夫等世界知名企業時，還是在自己名下有數千億美元資產時，都是如此，創業對他來說，就是生活的全部，就是一場永無止境的“馬拉松”。
下面分享一些從《3G資本》書中提煉出來的有價值的觀點：
一、永遠投資于人，此為重中之中
1、價值創造的核心是文化和人
2、3G資本選人堅持PSD原則（poor，Smart、Desire），即出身平凡、聰明，且渴望成功的年輕人
3、采用“20-70-10”法則進行獎罰。20%表現最好的人應該得到獎勵，70%表現平平的人得以留下，10%表現欠佳的人被掃地出門。
4、每年裁掉10%的人，他們的理由是：任何公司里都會有一種人就像是枯枝一樣，需要定期修剪。
5、增長是保持人才的最好方式。
二、用遠大夢想來保持原動力
1、任何偉大的事情，都是一個從小到大的生長、演變過程。書籍的英文名就叫《Dream Big》，拜讀完后，令人不禁感慨，這群人真的是“Think?big，think?long，think?deep”（想得大，想得遠，想的深），所以他們能以非常有限的資源，做出一番偉大的事業。
2、Think?big，他們從卑微的起點，充滿夢想，大手筆收購了如此多的世界級企業；Think?long，他們始終秉持著“十年磨一劍”的心態去投資，在啤酒行業總精耕細作二三十年，終于在全世界獨占鰲頭；更核心的是Think?deep，這是以think?big和think?long為基礎，能透過現象看本質，思考透徹，才能不僅限于財務投資，而是通過獲得控股權對企業進行改造和經營。
三、設立精英治理的企業文化和一致認同的激勵機制
3G資本創始人建立了一種標準如一的企業文化，讓員工有機會共同分享因實現偉大夢想而獲得的回報。這種企業文化重視表現，而非頭銜；重視成果，而非年齡；重視貢獻，而非職位；重視才能而非文憑。通過夢想、人才和文化這三種“食材”組合起來，他們寫出了一本可以讓企業成功永駐的精妙“食譜”。
這種企業文化最青睞非凡業績。如果你能創造重大的貢獻并展現成果，你就可以平步青云。三位創始人相信，“人上人”永遠渴望精英體制，而平庸者才會對其生畏。
四、企業文化可以跨越產業、跨越國度
對雷曼、馬塞爾和貝托三個創始人而言，企業文化并非企業的重要補充。企業文化本身就是戰略。他們在不斷進軍產業、跨越國界拓展業務、向更大目標穩步邁進的過程中，始終堅守他們的核心價值理念與獨特的企業文化。這本身就是一個活生生的絕佳案例。
五、專注于創造偉大的實業，而不是專注于“理財”
三位創始人正好趕上了巴西經濟動蕩的年代，當別人把時間都花在理財時，他們卻把時間花在了公司的構建上。從長遠來看，能把公司打理好才是創造財富的最佳方式。理財本身不會創造偉大而持久的東西，而創造過偉大的事業可以讓你獲得扎實的成果。當三位創始人決定購買博浪啤酒公司時，外界普遍僅將其看為一次短期的財務投資，而收購20年后，已經再無人持有這個觀點。顯然，收購博浪是三位創始人建設偉大公司的戰略性步驟。他們總是站在某個觀念的反面逆向思考，而這一起切都是為了基業長青。
六、簡約有其內在的智慧與魔力
從每一個維度上看，三位創始人都是簡約的典范。他們穿著隨意，在人群中毫不出眾；其辦公室也很一般。他們從不用錢來彰顯自己，相反，他們總是努力讓自己的生活更簡單，以便把精力專注于公司的經營上。我從中學到，真正富有的標志是有一張整潔的時間表。這能讓他們保持為重要的事情留出足夠的時間。他們企業的經營策略只有簡單的一句話：找到優秀的人，賦予他們遠大的理想，維持經精英治理的企業文化。僅此而已，不需要增加一句話。真正的大智慧是讓復雜的事情變得簡單，并把這種簡單堅持下去。
七、狂熱不是問題
他們被問道，“你們在招賢納士時最看重的是哪類人？他們最重要的特質又是什么？”他們回答道：“找那些像瘋子一樣狂熱的人。”我們生活在一個人人都在尋求捷徑并期望獲得非凡成就的年代。可是世界上并沒有這種捷徑存在。唯一的途徑則是專注、長期及持續地努力。這種為事業癡迷的人通常都不是最受歡迎的，因為他們經常嚇到別人，然而把一群瘋子聚在一起之后，那種為事業癡迷的倍增效應則無人能擋。
八、一個強大、自律的董事會是公司強大的戰略性資產
當巴西人和比利時人共同掌管世界上最大的啤酒公司時，這兩種不同的文化將如何共存是所有人最擔心的事。然而，事實上它們成功地融為了一體。此中的秘訣就在于所有人都有著同一個目標：盡己所能去創造一家偉大的、永葆活力的公司。他們都認同“夢想，人才，文化”的企業文化，并作為一個團結的整體將公司的巨輪駛出2008—2009年的那場金融危機。
在美國，大部分公司的董事會都非常溫和，公司的權力主要集中于CEO之手。只有當需要替換一個失敗的CEO時，董事會才會發揮重大作用。然而，百威英博的董事會則是公司主要的權力中心。它證明，在設定“巨大的、讓人不可思議的、頗需勇氣的目標”及制定戰略、維持企業文化、抓住機遇、帶領企業走出困境方面，董事會充當著中心角色。
沒有這樣一個強勢、團結的董事會，百威英博就不會渡過2008—2009年的金融危機。百威英博的董事會一直關注自身的企業文化、紀律和活力，同時也花同樣多的精力來構建、保持公司的企業文化。最為重要的是，他們會為股東的長遠利益來決策和配置資產，通常以數十年為考量的周期，而不是寥寥數月的短期利益。
