“正常人員調整和優化”，在年末的互聯網行業里，成為了“下崗”的代名詞，知乎、錘子、美團、京東、騰訊、摩拜等10余家知名互聯網科技公司，一個個都爆出裁員降薪的消息，并罕見的用了類似的外交辭令——結構優化。

似乎，在年末，如果作為一個互聯網公司，不進行一次“結構優化”，都不配號稱自己夠“知名”。

這一輪年末大裁員，造成的原因，每個公司都不一樣，很多人總結為——互聯網行業寒冬來臨，開始裁員節流了。

??但如果仔細瞅瞅，會發現一個更為驚人的真相——這才是互聯網思維的成功驗證碼，而且是若干互聯網思維名詞結出的碩果。

舉堆栗子，一個個來。

一 微創新

這是2010年之前，互聯網思維這個詞匯還沒發明出來時的概念。

套路很簡單，用互聯網和某個領域結合一下，就變得不一樣了。比如說共享單車，明明就是租賃單車，過去就是單個旅游景點里的特許生意，或者一個城市里的市政工程；可連上網就不一樣了——原來可以用一個App完成一個品牌對全國的覆蓋，當然，車上要裝定位和貼二維碼。

門檻很低的微創新，讓所有人看到了創業的前景，然后如同之前團購的千團大戰戲碼，再次上演，2年時間，從繁華到落寞，原因何在？

微創新的結果是，它還是一個租賃單車，如此而已。一個最可笑的結果是，本身微創新后能夠在線退押金的“利好”，最終被退化回了千萬人到ofo門口排隊等退錢。

當你用“微”的思維想快速突進時，你就要承擔這個被你看似改造過的領域，原有的、無法擴張的根本性難題。

解決了，就不是微創新。可沒解決，就會最終崩盤。

你真當微創（新）就不痛啊，看起來創口小，但麻藥（資本輸血）藥效過去后，一樣痛的死去活來。

二 快速迭代

作為一種模式，互聯網企業都明白，微創新不靠譜；因此很快有了它的2.0版本——快速迭代。

或者我們更準確的說，這叫試錯迭代。

說簡單點，就是產品一開始肯定不完善，我不斷的升級更新它，讓它日漸完善。或許，我一天能更新5個版本，為了用戶體驗。

說的直接點，就以“用戶體驗”為名，不斷的試錯，錯了我就改，不是小改、是快改，然后直到用戶滿意為止。

比如說斗魚。由斗魚（香港）分公司運營的，主打東南亞市場的直播產品Doyo于今年10月份上線。卻在一個多月后，其香港分公司成為了被裁員的魚肉。

核心要義是什么，快速試錯，斗魚想要進入更多的市場，復制自己的模式過去，又不想改變自己的根本，就決定做一個面向某類人群的新產品，自然就要招募一批沖鋒的戰士。

然后呢？不管是什么原因，覺得這個路數不行，就當試錯了，咱迭代。至于人嘛，就不要了吧。

類似這樣在試錯迭代，在很多互聯網公司都上演了。可為何能如此壯士斷腕呢？

下一個互聯網思維來打補丁。

三 去中心化

??咱不是要說那個暴雷無數，搞得好多人苦不堪言的比特幣。

這個羅胖子在《羅輯思維》里為國人普及的萬應靈藥，以前有個不太容易理解的名詞——海星模式。

說白了，就是不要帶頭大哥，切斷哪根觸角，都能好好的存活。用小時候看過的一部經典老片里的話就是——你們各自為戰、你們各自為戰。

在網傳的說法利，知乎的裁員中，重災區是商業化部門，用更熟悉的互聯網思維名詞，或風口概念，叫做——知識付費。

“去年年底700人，今年大力發展商業化，人數擴張到1700人。結果商業化搞的很差，多出來的這些人哪來的就回哪去。”這樣的話語，在一些媒體及自媒體的報道中，多有出現。

不過沒關系，作為試錯迭代的補丁，去中心化模式確保了砍掉這些長出來的觸角，是無害的，是清潔組織、完善自身、結構調整的必要手段。

結果呢？去中心化的另一個副產品也出現了——在裁員風潮下，沒有人是感覺安全的。每一個人都可能是對不確定的大方向無害的組織。

比如摩拜，爆出裁員的前夜，胡瑋煒離職了。沒關系，作為創始人，摩拜已經不需要她了，美團已經接管，既然連創始人都能走，還有誰不能走呢？

反正去中心化的結果，是基本陣地在，其他的都可以是富余。用組織去中心化，形成各種小分子，形成用戶黏性，達成用戶的中心化（聚集在某個平臺）。

到底是有沒有中心，這個沒必要討論，也沒有人會和被裁員的人去討論。

反正，3分鐘辦離職就行，反正被裁員的肯定是被優化的富余。

可這一切，到底是為什么呢？

答案或許是，上述版本和補丁，都是為跨界這個互聯網思維做得必要準備。

四 跨界打劫

好像跨界打劫和鼻涕泡都出來，是羅胖子（不是賣手機的那個）喜歡用的口頭禪。不過互聯網行業本身也好這口。

如果說過去美圖做的比較失敗的手機，小米暴雷了的網貸，還多少是基于用戶（粉絲）來進行的產業跨界；那美團跨界，多少讓人覺得有點遠，直接奔赴到打車的戰場上，哪怕大格局已經定了的背景下……

通過打車把用戶帶去目的地飯店、景點還有其他？這個梗，一直沒有被論證為有效。

但互聯網公司依然樂此不疲的坐著一個又一個匪夷所思的跨界，正如馬云說的“萬一成功了呢？”

當然，跨界既然和打劫連在一起，就說明風險很高，打劫很容易失敗，失敗就立馬“槍斃”（快速迭代），沒有死緩。

結果，大多數時候，真的是不成功則成仁。而一起成仁的，自然是那些跨界失敗領域的先頭部隊，俗稱“炮灰”

五 連接需要

最終，互聯網思維的基本盤面被打開，這些都是裁員的根源所在。而互聯網思維的最核心，也就是上述微創新、快速迭代、去中心化、跨界打劫，還有一個互聯網底色——連接需要。

讓蜘蛛網連接所有人的需要，是互聯網公司的野望，也促使他們希望自己成為蜘蛛俠，完成快速進化和變身。于是微創新、快速迭代、去中心化、跨界打劫也就順理成章了。

當然，背后更多的是資本大佬們的運作，沒有資本輸血，一切皆無可能。

同樣還是資本大佬的運作，忽悠出了風口，完成了接盤，也就盆滿缽滿的離場了。

留下一地雞毛，和一封封裁員信（未必紙質）。

互聯網思維的勝利，代價就是如此。裁員潮，恰恰是成功達成互聯網思維的“驗證碼”。

真想套用一句戲文，說一句：勸千歲，“裁”字休出口。

但這幾無可能。

張書樂 人民網、人民郵電報專欄作者，互聯網和游戲產業觀察者