花幾天時間讀完了這本不到兩百頁的高級軟文，作者是三位著名的企業(yè)家：
里德·霍夫曼（Reid Hoffman），全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站 LinkedIn（領(lǐng)英）的創(chuàng)始人之一和執(zhí)行總裁，硅谷風(fēng)險投資公司 Greylock 的合伙人，“PayPal 黑幫”中的人脈王
本·卡斯諾查（Ben Casnocha），來自硅谷的優(yōu)秀企業(yè)家兼作家，《商業(yè)周刊》稱他為“美國最優(yōu)秀的年輕企業(yè)家之一”，常擔(dān)任人才管理與創(chuàng)新領(lǐng)域的主旨發(fā)言人
克里斯·葉（Chris Yeh），曾獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位并被授予“貝克學(xué)者”的稱號，PBworks的市場營銷副總監(jiān)，他的目標(biāo)是“幫助有意思的人做有意思的事”
整本書在倡導(dǎo)的一個思想，在自由雇傭制的今天，如何長久的平衡公司和員工之間的利益，實(shí)現(xiàn)“終身雇傭制”，并提供了一整套的方法論。 在聯(lián)盟中，提供了一種使雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系的框架，創(chuàng)建了一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式。它提出打造任期制，將非終身雇用的員工變?yōu)楣镜拈L期人脈，并吸收員工的高效人脈情報。 只有雇主與雇員結(jié)為強(qiáng)大的聯(lián)盟，共同擁有持續(xù)的創(chuàng)新與豐富的智慧寶庫，員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)，乃至整個經(jīng)濟(jì)才能繁榮發(fā)展。
價值觀是貫穿全書的主線。從公司招聘伊始，雇主篩選出符合公司價值觀的開創(chuàng)性人才，然后經(jīng)過三輪任期（輪轉(zhuǎn)期、轉(zhuǎn)變期、基礎(chǔ)器）雙方的磨合，加深了彼此的信任（或者說是價值觀 ）。當(dāng)然，在任期期間，在主線脈絡(luò)一致的情況下，雇主也不反對雇員存在有別于雇主主線的“個人品牌”。因?yàn)楣餐瑑r值觀的存在，雇員樂意將自己的人脈價值回報給雇主，雇主同樣也樂意支持雇員發(fā)展他們的人脈實(shí)力。如果聯(lián)盟破裂了（員工離職），雇主可以繼續(xù)通過同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)的方式維護(hù)雙方的終身聯(lián)盟關(guān)系，自然而然，在同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)中，雇主會剔除不符合價值觀的前員工。
本書前半部分主要講述了任期制的概念和針對不同任期維護(hù)員工關(guān)系所采取的策略。這里簡單的說下這三類任期：
輪轉(zhuǎn)期
輪轉(zhuǎn)期是一種有期限的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，通常針對入門級員工。 硅谷的許多公司也采用類似的模式，以“課程”形雇用和培訓(xùn)入門級員工。這種輪轉(zhuǎn)期的目的是讓雙方評估雇主和員工的長期契合性。如果他們之間表現(xiàn)的很契合，下一步就是確定更個性化的后續(xù)任期計(jì)劃以最大限度的體現(xiàn)這種契合。如果任何一方表現(xiàn)得不契合，員工就可能離開公司，但這個過程不會有損于雙方的名譽(yù)或關(guān)系。
轉(zhuǎn)變期
與輪轉(zhuǎn)期不同，轉(zhuǎn)變期是個性化的。它的重點(diǎn)不再是一段固定時期，而是更注重完成某個特定任務(wù)。它是你和員工之間一對一協(xié)商的結(jié)果。轉(zhuǎn)變期的核心承諾是，做出切實(shí)承諾能讓員工獲得某些實(shí)質(zhì)性成果，員工將有機(jī)會改變自己的職業(yè)生涯和所效力的公司。因?yàn)檗D(zhuǎn)變期之于輪轉(zhuǎn)期代表更強(qiáng)烈的前瞻性承諾，因此默認(rèn)的預(yù)期是，雙方都希望投資與長期關(guān)系，并可能會有后續(xù)任期。按照一般的經(jīng)驗(yàn)法則，初始轉(zhuǎn)變期將持續(xù)2~5年。
基礎(chǔ)期
作為任期制的最后一個任期，基礎(chǔ)期是雇員與員工保持高度一致性的標(biāo)志。而這一時期的員工，大多已處于公司的高管位置。從轉(zhuǎn)變期過渡到基礎(chǔ)期的員工將在心理上建立對公司長期目標(biāo)的主人翁意識，像蘋果的喬尼·伊夫、聯(lián)邦快遞的弗雷德·史密斯、IBM的金尼·羅曼提，他們的生活都與公司水乳交融，他們都是處于基礎(chǔ)期的員工。
而人脈則是本書后半部分講述的重點(diǎn)。大家可能都了解六度人脈關(guān)系理論（是指地球上所有的人都可以通過六層以內(nèi)的熟人鏈和任何其他人聯(lián)系起來。通俗地講：“你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個，也就是說，最多通過六個人你就能夠認(rèn)識任何一個陌生人。”）， 連接獲取價值，公司需要挖掘人脈的價值，而員工同樣需要。在現(xiàn)在社群體系下，人脈更有利于獲取到對公司和對員工個人有價值的不對稱信息。而作者在這里主要談到了人脈情報和同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)兩點(diǎn)：
人脈情報
公司必須了解員工在業(yè)內(nèi)的廣闊天地，而員工應(yīng)該意識到他的職業(yè)人脈是能夠提升自身長期職業(yè)前景的重要資本之一。作者首先談到了人脈情報的重要性，其次提供了一些員工人脈的投資策略和技巧。人脈情報是新信息的來源和過濾器，人脈情報會帶來隱藏的數(shù)據(jù)、意外的發(fā)現(xiàn)和機(jī)會。正如比爾·蓋茨十多年前寫道的：“將你的公司與競爭對手區(qū)分開的最佳方式，將你與碌碌大眾區(qū)分開的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息將決定你的輸贏。”在《至關(guān)重要的關(guān)系》中，作者寫道，個人的職業(yè)前景會隨著人脈的強(qiáng)大而加速提升—我們稱這種原則為“我”的“我們”次冪。雖然讓員工展示自己和建立外部人脈存在被潛在雇主及其招聘人員發(fā)現(xiàn)的”風(fēng)險“，但是對許多公司而言，人脈情報產(chǎn)生的收益要高于員工被挖角的潛在損失。如何讓員工把人脈情報帶回公司是管理層最關(guān)注的的問題。管理層在招聘時把應(yīng)聘者的人脈實(shí)力作為優(yōu)先考慮條件，并且執(zhí)行有助于員工建立個人人脈的策略，比如鼓勵員工積極使用社交媒體展示自己、建立”人脈資金“、讓員工與公司分享他們所了解的信息等。
同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)
終身雇傭制可能結(jié)束了，但終身關(guān)系仍然是人們夢寐以求的。麥肯錫的許多名聲和業(yè)務(wù)都來自于其強(qiáng)大的同事人脈，它可以提供人脈情報，推薦人才，甚至是提高銷售額。公司同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)可以作為招聘過程中的賣點(diǎn)，也可以讓現(xiàn)有員工簡單明了的獲取人脈情報，甚至員工離職時，同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)能夠鞏固公司與他們的終身聯(lián)盟關(guān)系。像BAT離職員工的抱團(tuán)組織,：騰訊的“南極圈”和“單飛企鵝俱樂部”，百度的“百老匯”，阿里巴巴的“前橙會”等等，這也許是國內(nèi)同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)的最佳實(shí)踐吧。
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