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? ? ? 平衡計分卡：你想要鵝下蛋，還是吃鵝肉？
一、引言
有一次，一位企業家朋友問了我一個問題，很有意思。大概是：潤總，我是公司的創始人，也是公司最大的銷售，一周七天中有五天都在外面和客戶吃飯。公司業績雖然不錯，但是總感覺誰都沒法依靠，什么都要靠自己，越來越焦慮，也越來越疲憊。怎么破？我說，重金招聘一些優秀的人呢？那不行，這樣公司支出就要大增，萬一不能帶動收入，成本指標會很難看。那把自己的銷售經驗總結，培訓公司的銷售團隊呢？那也不行，這樣太耽誤我談生意，收入指標會很難看。那請個培訓機構，給員工培訓呢？還是不行。培訓經費要從可分配利潤里出，利潤指標會很難看。聽完他的這些回答，你有什么感覺？是的。他的心中只有三個數字：收入，成本，和利潤。一切影響這三個數字的，都是犯了天條。
這三個數字重不重要？當然重要。但是你之所以能有今天的收入和利潤，是因為你自己是一只能下金蛋的鵝。下了金蛋后，你不去多買幾只鵝和你一起下蛋，而是把它們都拿回家存起來，然后來抱怨自己下蛋太辛苦，那不是自找的嗎？
這是很多管理者都容易犯的一個錯誤：短期利益一毛不拔，但卻渴望能擁有長期利益。又想馬兒跑，又想馬兒不吃草；又想鵝下蛋，又想吃鵝肉。怎么解決上述問題？這里我要與你分享一個世界前1000 位的公司中，750家都在用的工具—平衡計分卡。
二、概念
平衡計分卡，是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓創建的一種戰略管理工具。他們認為，傳統的財務指標，比如收入、成本和利潤，只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。
作為CEO，應該從“財務，客戶，過程，創新與學習”四個維度來平衡管理公司。
三、運用
平衡計分卡的四個維度：
比如你有一家兒童醫院，應該如何用“平衡計分卡”來管理？
第一，財務。
你當然應該關注整個醫院的收入，每個病案的收入，以及每個病案的成本，以及由此計算出來的毛利率，和扣除成本后的凈利潤。這些都是重要的財務指標。
第二，客戶。
但是，如果你僅僅考核財務指標，過度醫療、批發式看病等等隱患，幾乎一定會導致大量的醫患糾紛，病人流失，監管處罰，甚至醫生遇刺。所以，平衡計分卡要求你，一定要設定與客戶“共贏”的平衡指標，中和對利潤的貪婪。
比如第三方調查的“患者滿意度”，與院長和每一個醫生的收入掛鉤；微信匿名調查，患者是否“愿意推薦”此醫生給好友。得分最差的，定期干掉。普遍比較差，把院長干掉。
第三，過程。
財務數據優異，客戶非常滿意，都是結果。結果不會自然發生，它們源于你對內部管理過程的嚴苛控制。醫院不賺錢，客戶不滿意，這些壞結果，你能考核時它們已經不可改變。要設定與結果有“因果”關系的過程指標，通過過程，控制結果。
比如把“住院天數”和“滿床率”等等，作為財務指標這個“果”的“因”，考核管理層；把“感染率”和“排隊時間”作為客戶滿意度這個“果”的“因”，考核相關人員。
第四，創新與學習。
今天的財務數據再好看，都是昨天努力的結果；想要明天的財務數據也好看，同樣需要今天做出大量財務之外的努力。在產品、服務、人才、科技上的投入，就是用“遠近”來平衡急功近利。
比如用“病例知識庫”的數量、易用性、使用率，來考核IT部門，提高醫院整體醫療水平；用“培訓交流天數”來考核醫生的學習投入；用“新儀器使用率”來考核對工具的掌握。
聽到這里你也許已經發現，這4套體系，15～20個指標，已經把公司的“愿景和戰略”像泡騰片一樣地融入到每個人日常的每一項工作中。這也是為什么，“平衡計分卡”被稱為戰略管理工具。
四、小結
平衡計分卡，就是在“財務，客戶，過程，創新與學習”四個維度分別設定指標，平衡管理的一套戰略工具。
平衡計分卡，用“共贏”指標來平衡外部與內部；用“因果”指標來平衡過程與結果；用“遠近”指標來平衡短期與長期，幫助CEO成為一個真正的思考者和執行者。
摘自：《劉潤·5分鐘商學院》
