——彼得.蒂爾 《從0到1》
Facebook，Google，Salesforce，Uber等獨角獸之間的共性是什么？蘋果公司和具有165年歷史的康寧公司之間有哪些相似性？為什么微軟的zune播放器、移動操作系統還有微軟商店即使投入巨資，依然難以贏得市場？
閱讀這本書，你會了解到什么是品類戰略，從而了解這些企業何以成為獨角獸的因素。上面這些公司的名單，并不意味著只適用于科技行業，事實上這是一個任何行業都可以采用的戰略。
在書中，你還會看到品類戰略如何應用于個人生活，職業規劃。讓個體探索與眾不同的價值，掌握主動權，而不是在市場上被人當做比對的廉價商品，只能接受市場平均回報，抱怨著努力沒有換來對等的回報。
品類王故事一：世界上本沒有“冷凍食品”
20 世紀 20 年代之前，世界上并沒有“冷凍食品”。克拉倫斯·伯宰發明了“冷凍食品”，并以自己的名字命名公司。和古往今來的許多行業締造者一樣，伯宰是個門外漢。
1886 年，伯宰在紐約的布魯克林出生。他家在紐約州東南部的長島有一座農場。他在那里生活了很久，并愛上了動物標本剝制術，這讓他后來成了政府部門的博物學家。
因為這份工作，他最終去了加拿大東北角的拉布拉多。在那里，他看到因紐特人捕魚后把魚扔到冰上，讓魚瞬間凍住，以鎖住鮮味。
伯宰回到美國之后，他嘗試用干冰塊凍魚，又發現蔬菜也可以冷凍。于是，他創建了一家制作和銷售冷凍食品的公司，最初叫General Seafoods（意為“海鮮匯”）。
當伯宰建立公司之后，他發現需要自行設計和創造“速凍食品”這個品類，因為市場上沒有現成的產業鏈能將冷凍食品從工廠流轉到消費者手里。
市場上沒有冷凍食品，因為消費者根本不知道自己有這個需要。于是，他為鐵路發明了冷凍車，向鐵路運營商兜售自己的理念；他為食品商發明了冰柜，告訴他們食品銷量會提高；他還說服杜邦發明玻璃紙。他把速凍蔬菜定位成和罐頭食品不同的產品，并投放廣告大力宣傳。
伯宰的投入在20多年之后才收回，但建設和主導一個品類需要時間——而且那時需要的時間遠比現在多。當然，近一個世紀之后，Birds Eye仍然是冷凍行業的巨頭。
品類王故事二：定義搜索
1999年谷歌問世時，許多人認為他不過是一款更好的搜索引擎。電影《夢幻之地》中反復出現一個神秘的聲音：“你做好了，他們就會來。”谷歌還帶來了與之相似的經典工程自信：只要做出偉大產品，人們就會找到它。
谷歌的這種理念令人困惑：面對數款流行的搜索引擎，后來者谷歌為什么成了獨角獸？如果谷歌只是既有品類中較好的產品，它是如何成為品類王的？
在谷歌之前，各種搜索引擎激增：Alta Vista、Lycos、Infoseek、Ask Jeeves和AllTheWeb，等等。因為搜索引擎前所未有，所以當時他們看起來非常棒。
但是，這些搜索引擎沒有一家是真正賺錢——賣橫幅廣告位是他們變現的唯一途徑，但對哪家都不適用。當時沒有一家能突出重圍、主宰市場。
它們的思路相似：利用軟件在網頁上查找與用戶輸入的關鍵詞相關的結果。可是，這個過程意味著，僅僅因為你輸入的關鍵詞在某個文件中出現幾次，你就會得到很多相關度不高的結果。
20世紀90年代末，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在斯坦福大學的宿舍里想出了不同的方案——一個技術方案。他們認識到，可以利用新生的互聯網上的網頁鏈接為網頁和網站排序，像你計算得票那樣計算鏈接。一個網頁的鏈接越多，說明它得票越多。
運用這一方法，相關度越高的結果排序越靠前。隨著網頁的發展，人們不斷研究鏈接和用戶的搜索習慣，這種方法也日趨完善。
網頁越多，意味著得票越多，得票越多產生的不只是較好的結果——谷歌的搜索結果常常有預見性，似乎知道你真正要找的是什么。谷歌的創新只有傳統搜索和計算機科學的門外漢才能做到。
當時，“整個領域都陷入了黑暗”，貝爾實驗室的計算機科學家阿密特·辛格爾說，“搜索創新，的確需要沒有被我這種人影響過的兩個人實現”。
因此，谷歌不僅僅是另一個搜索引擎——谷歌創造了一個新的搜索品類。它為希望從空前無序的網絡上找到精準結果的用戶解決了一個明顯的問題。他重新定義了網上“搜索”的實質。
隨后，谷歌創造了AdWords。第一次，廣告與搜索詞關聯。廣告主不再為隨機的關注付費，而是為廣告效果付費。谷歌重新定義了廣告主購買廣告的方式——關鍵詞投放和競價。
通過推出更多描繪用戶畫像的信息服務，谷歌用這項資金不斷拓展它的品類。谷歌地圖顯示你的位置，谷歌郵件能知道你在寫什么，谷歌日歷能看到你的安排，谷歌文檔能看到你在忙什么，YouTube能知道你在看什么。Android能把PC上面的業務復制到移動端。
谷歌的品類極大地豐富了“搜索”的內涵，改變了我們獲取和消費信息的方式，進而重塑了廣告業。
品類王故事三：創造一個前所未有的行業
2008 年冬天的一個晚上，巴黎下著大雪，來這里參加歐洲技術大會的特拉維斯·卡蘭尼克和加勒特·坎普站在路邊打不到出租車，他們漸漸被雪淋濕，越來越冷。
卡蘭尼克和坎普都是非常成功的科技企業家：卡蘭尼克創建了Red Swoosh（一家在線內容傳輸公司），被阿卡邁公司以2000萬美元收購；坎普更成功，他創建的Stumblez Upon（一種社交化網頁推薦引擎）以7500萬美元賣給了易趣。 當時他們正在尋找新的創業方向，也計劃一起做。
當他們在巴黎街頭挨凍受挫的時候，他們想到了如何解決打車難的問題。當時蘋果手機問世不到一年，但它已經改變了人們思考移動技術和服務的思路。
卡蘭尼克和坎普想，為什么人們不能掏出手機、一鍵打車呢？
回舊金山時，他們又遇到了打車難的問題。在那個小鎮打車的難度，和在擁擠的夜店引起酒保注意差不多。因此，2010 年夏天，他們在舊金山推出了打車軟件服務。
像現在上千萬用戶知道的那樣，通過一款手機應用軟件，乘客就能向司機一鍵下單，并顯示自己的位置。司機——不是出租車司機，而是私家車司機，能看到派單信息，并選擇接單。軟件系統會保存用戶的信用卡信息。這樣，付款對司機和用戶來說都是便捷、安全的。
僅僅半年后，許多投資人就上趕著給卡蘭尼克他們送錢：標桿資本投資了1000萬美元；說唱巨星Jay-Z和亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯等名人也參與投資。
隨著業務的發展，卡蘭尼克和坎普做了一些至關重要的事：通過公司結構和服務設計、宣傳和與出租車公司對抗，讓人們意識到打車難的問題存在已久——如今他們找到了新的解決方案。
每次出租車行業試圖阻止他們的服務進入市場，都反而會讓更多的人知道他們的產品。在倫敦，出租車司機通過罷工來抗議他們的競爭。每當這時乘客無法打車時，他們便注冊這款產品，以罷工前8倍的價格叫車。
在完善服務、發展壯大的同時，他們定義了行業新問題，給公眾留下了深刻的印象。
這就是Uber的誕生。
為什么品類至關重要？
品類概念的興起，要追溯到70年代營銷理論奠基人：艾·里斯和杰克·特勞特。隨著科技生產力的提升，單純“滿足用戶需求”，已經無法讓企業脫穎而出，太多相似的組織可以滿足用戶需求。而這二位偉大的先驅者將定位理論引入市場營銷領域，把贏得用戶心智擺到至關重要的地位。
心智模型與病毒傳播。現在，創建一家公司，發布一款產品，比以往任何時候都要容易。每天都會有數不勝數的新產品、新企業冒出來。選擇之多讓人們幾乎區分不了應該購買什么。潛在的消費者，無論是個人用戶還是企業用戶，最終容易選擇送上門的解決方案。
對人們來說，思考自己想解決的問題，更加簡單明了。因此，這些定義了用戶會遇到的問題，并且給出解決方案的公司，更有機會大獲成功。
一旦問題被意識到，人們就會追尋解決方案。網絡化的興起，可以在最短的時間內，制造流行趨勢，病毒式的傳播會讓占據頭部的產品越發被人們所熟悉和推崇，就如滾雪球一般，勢不可擋。
錨定效應。另外，先解決問題的公司會在消費者心中獲得重要地位，形成一個錨。以后出現的公司都會被拿來與之比較。而選擇性支持偏差——對于已經選擇的選項，我們會傾向于給出積極的評價，僅僅因為我們選擇了它。這意味著，一旦我們選擇了某個產品或者服務，我們就會覺得他是最好的，即使后續出現了略好的，也容易被忽略。
這種事實也解釋了，為什么技術超群的公司仍然可能輸掉品類爭奪戰。一旦品類王出現了，消費者便相信他是最佳，無視任何相反指向的證據。
馬太效應。最優秀的員工被品類王所吸引，最卓越的合作伙伴愿意與品類王簽約，頂級投資人愿意為品類王投資，外部開發者原以為品類王生產各種產品。
然后，品類王具有遙遙領先的優勢，他還擁有進行收購的必要資金，進一步鞏固領先地位。品類王獲取知識和經驗的速度快于第二名，他們能迅速掌握如何以更低成本制作更好產品，獲得更深刻的消費者和市場洞見。
無處不在的網絡、廉價的云計算和社交媒體上閃電般的口碑傳播，無一不強化了贏者通吃的局面——尤其是我們談論數字產品和服務時。而隨著大數據和人工智能的到來，數據本身也會成為競爭優勢，而品類王會積累更多的數據，這又一次加深了那難以逾越的護城河。
所以，當其他產品以一個挑戰者的身份想要瓜分這塊大蛋糕的時候，他們要面對的，不只是一個大塊頭的對手，更是這個大塊頭和他眾多的幫手們。這是一場以寡敵眾的不平衡戰爭。
品類王的武器
產品設計的目標是提供符合市場需求的產品和體驗。它追求的是人們常說的“產品——市場”高度匹配。
這一部分比較有趣的一個概念叫做“戴夫三問”：你正在解決什么問題（人們沒有意識到存在或者能解決的）？如果你的公司成功解決了這個問題，它屬于什么（前所未有的）品類？如果你的公司占有上述品類85%的市場份額，那么潛力有多大（目標市場有多大）？
公司設計的目標是創造適合品類發展的組織文化和商業模式。它追求的是“公司——品類”高度匹配。第五章和第六章在描述如何制定品類戰略，讓組織文化圍繞戰略開展行動。
這里面比較有趣的概念是“引力”：它會讓組織不斷被來自用戶的聲音吸引，從追求“不同”轉向“更好”。然而對于新品類來說，它是尚未被用戶接受的概念，被用戶的聲音牽著鼻子走，就如同福特的名言：如果我問顧客想要什么，他們很可能會說“一匹跑得更快的馬”。
抵抗引力的策略有兩個，一個是做有遠見的產品設計獨裁者，例如喬幫主（這個很難做到）。另一個便是，把品類理念作為公司的初衷，引導市場之前先要引導自己的公司。
品類設計的目標是創造和發展市場新品類，吸引能幫助公司稱霸的消費者。在營銷屬于中，這叫做宣傳戰。它包括贏得輿論戰，規勸世人辭舊迎新。在構建輿論空間的同時，品類設計讓創造它的公司成為焦點。第六章和第七章講述了如何進行營銷活動，把握輿論的趨勢。
之后的第八章與第九章，講述了品類戰略帶來的飛輪效應是如何讓企業加速成為獨角獸的。再一次強調了生態環境整體帶來的慣性，讓品類王走得比別人更快，有比競爭對手更高的容錯率，除非自己犯錯誤，否則很難被對手超越。
同時，列舉了一些經營多年的企業故事，探討基業長青的企業，應該持續運用品類戰略創造新品類，而不是成為領域霸主之后醉心于收割者品類帶來的利潤，直到被新的品類王拉下王座。
生活中的你如何成為“品類王”
終于，書中第十章，講到了與我們普通人最息息相關的一個部分。還是讓我們用書中兩位作者之間的故事，來開啟這個章節的主題。
戴夫是來自愛荷華的農家男孩，讀了一所大多數人不知道的大學。25歲那一年，毫無經驗的他搬到硅谷，打算在一個廣告機構開始自己的職業生涯。
不久，他就開始和克里斯托弗共事。克里斯托弗當時是軟件公司vantive的CMO。一次戴夫準備要向美國證監會（SEC）提交文件，其中列出了管理層的薪資水平。然后戴夫發現克里斯托弗的薪水比他高10倍以上。
這讓戴夫感到極大的震撼，他從小就以為高薪的管理層都是50歲以上而且為公司立過汗馬功勞的人。戴夫大步走進克里斯托弗的辦公室。
“我比公司任何人都努力，”戴夫激動地說，“而你只比我大一歲半，但你已經是公司的CMO了，我仍然是公司級別最低的人，收入少得可憐，付不起賬單。我不知道我要再怎么努力或者增加更多價值，才能和你一樣。”
這是，克里斯托弗——大概也只有克里斯托弗能夠——嚴肅地看著戴夫說：“好吧，戴夫，你在商業和職業中有兩種選擇：要么自我定位，要么被別人定位。我把自己定位成這家公司的CMO，你卻被別人定位成級別最低的人。”
找出你的品類：仔細思考你的技能和知識，為它們找到一個有待滿足的需求。如果你沒有能力滿足它，就去獲得這些能力——無論是通過上課、補習還是任何必要的途徑。需求必須與技能匹配。
在思考你個人的品類設計時，永遠要記住“不同”與“更好”[1]。如果你謀求“更好”，那么你正在進入別人的領地，不得不一直吸引別人的注意力并證明你更好。如果你謀求不同，俺么你不是在爬別人的梯子——你是在造自己的梯子，讓自己站在最高的一級上。
這條路并沒有更簡單，事實上，“不同”是一條更富挑戰性的路。但是，與不斷地為“更好”而戰相比，這能讓你獲得更有力的地位。
魔力三角：一家公司的價值很大程度上取決于三個因素：首先是公司所屬品類的潛在市場；其次是公司在這個品類中的地位，因為品類王壟斷了大部分利益；再次是業績——這是品類王實現其品類遠景的能力證明。這個公式也適用于個人。你的價值——取決于你做的事情的潛在市場、你在那個市場的地位和你兌現承諾的能力。
在職場，你不能通過贏得競賽活動成為品類王。工作10年不一定有10年經驗。你做的每件事都應該有助于你樹立問題解決者、創意設計師或者最佳商業成就者的個人品牌。不要用行動定義自己——產生對你的人生有實質影響的結果，用他們創造和設計你自己的領導力和價值品類。
挖掘理念：你如何定義自己是誰？你希望自己對世界有什么意義？你希望別人如何看待你？你能解決的問題是什么？你如何解決？如果你有10分鐘推銷自己，你怎么向他人傳達理念。這些理念會吸引到志同道合的人，排除掉錯誤的人。
引導市場：在工作中，那可能是給重要主管的報告、給同事的情況介紹或者你在領英、博客上展現自己的方式。宣傳載體一直在變，單重點在于宣傳。你在設法重構人們大腦鏈接，使人們情不自禁地看到你定義的問題并視你為解決方案。
設計生態系統：偉大的產品會圍繞品類王形成一個健康的生態系統。對于公司來說，可能包括用戶、供應商、開發者、合作伙伴、甚至競爭對手（特斯拉開放專利有利于引入其他電動車廠商，加速市場的培育）。個人的品類王擅長打造支持者，跟隨者、合作者與同事構成的社區。讓你信任的人圍繞在自己周圍，對待他們要比對待自己更好，今后你會和這些人組建團隊，他們會助你定位。
發動閃電戰并進行動員：對于個人而言，閃電戰是極大的公關目標，樹立個人名聲的最好行動。從音樂會上的演奏到工作中的重要演講，都可能包括在內。一旦閃電戰的時間表確定，就要動員自己完成它。
確立自己的地位，然后擴大你的品類：亞馬遜從賣書起步，成功之后，業務拓展到零售業的其他領域。它并不是從第一天起就說它會成為新一代最強大的零售商。傳奇品類王不斷尋找擴展品類的途徑，增加品類潛力。這對人們來說也是好建議。只有這樣，你才能成長、獲得新機會并為自己帶來更多需求。如果你在一家小公司成為產品設計大師，那么你也許該去大公司了。
確立你的地位，然后向外延伸，尋找符合你能力的需求或者獲得滿足需求的能力。也許成為小鎮翻新房屋的能手足夠讓你堅持下去。然后，你就該以施工、掙錢、讓客戶滿意和創造不同為目標。
后記
我自己想解決什么樣的問題，產生更高的價值，從而找到自己的賽道？我希望自己如何被別人定義？
就我個人而言，在同一家公司總共經歷5年的手機游戲服務器開發，Web開發，以及工具的開發。很長一段時間，比周圍小圈子同事成長更快感覺與知識基礎薄弱的憂慮，讓我試圖成為一個“更好”的程序員，于是想學習更多語言、架構，技術，甚至害怕閑下來的時間不學習。
可是越努力，就越失望，內心深處總是感覺自己并不喜歡這樣做，學習缺乏目標和應用場景，僅僅是在逃避焦慮，還看到很多更有天賦的同事，他們在更大的平臺積累了更好的經驗，光是追趕現在的他們就要付出極大努力，更別提他們成長速度更快（品類王們經驗獲取速度比其他對手更快、成本更低）。
在這種痛苦的折磨之下，發現和閱讀了安老師的程序員職業生涯規劃相關文章，參加了live，啟發自己開始不斷思考自己真正的需求和定位。
年前，閱讀了李笑來老師的《財務自由之路》讓我明白，通過投資自己，堅持正確良好的習慣，獲取復利的收益，是通往財務自由的真正關鍵。之后，又閱讀了古典老師的《躍遷：成為高手的技術》（在這本書出來之前，我腦海里就有過能力成長應該是原子躍遷的形式，真是有緣分吶，所以看到這書，毫不猶豫就買下了），被其中的“頭部效應三原則”所吸引，更是為思考如何尋找自己價值而曾夜不能寐過。
最近，閱讀到了這本《成為獨角獸》，本是懷著好奇，看到第十章這些原則，就像偶然尋獲了一本武林秘籍般興奮，凌晨閱讀過程中，截圖給朋友討論，第二天想到安老師的公眾號，也發出推薦的信息。
于是乎，安老師詢問我是否有興趣寫一篇書評。起初，會懷疑自己是否能有邏輯的寫好這篇文摘，但不去做永遠就沒有更好這一說，于是立刻答應了下來。受限于經驗，我所寫書評遠不能表達出作者深刻的洞見，于是，隱藏自己拙劣文字和一半是想偷懶的策略：這一片文章90%的文字都是復制書中的關鍵段落，再加上我所提出的一些問題，就把這篇文章定位為：提出問題，讓讀者產生閱讀書本的興趣，而不是替大家總結書本內容。
只有輸出了，才能更好的理解輸入的內容。感謝安老師提供這一次機會，讓我認認真真的嘗試寫一篇書評，然后決定以后讀書都采用此法。也感謝我的朋友，你寫的《超級版圖》的書評也讓我希望培養如此良好的習慣。
最后，回到我自己的定位。經過對自己工作中痛點和爽點的復盤，我發覺自己比做技術的同事更關心需求、市場與用戶心理，比做運營和策劃的同事更關注技術能讓我們做些什么，怎么去使用技術。很難給自己定義為程序員 or 運營 or 市場，因為沒有一個角色單獨的能全盤的去了解一個產品從0到1再到成為流行的整個環節。
這時候，“增長黑客”這個概念進入我的視線，幾乎像是一見鐘情，看到對這個工作的描述，就能立刻激發我的腎上腺素，我就是想要做那么一種不去限制自己范圍，只看目標的工作。至少，目前我把自己目標定義為CGO（首席增長官），希望自己具有的價值是能推動產品與用戶匹配，創造出自己的品類。然后下一步去分解要具備哪些能力，去什么環境可以鍛煉自己的能力。
是的，理想很美好，現實很殘酷。也許這是一條艱難的道路，但是職業生涯還有幾十年，你不給自己定位，就會被別人定位。
作者:安曉輝
